Rapport au/Report to:
Comité des finances et du développement économique
Finance and Economic Development Committee
le 7 novembre 2011 / November 7, 2011
Soumis par / Submitted by:
Steve Kanellakos, Directeur municipal adjoint/Deputy City Manager,
Opérations municipales/City Operations
Personne-ressource / Contact Person: Donna Gray, directrice/ Director
Service Ottawa / Service Ottawa
613-580-2424, poste/ ext/ 25684
|
N° de réf. : ACS2011-COS-SOD-0001 |
|
OBJET :
|
PLAN D’EXCELLENCE DU SERVICE – RENSEIGNEMENTS SUPPLÉMENTAIRES AUX PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES |
|
SUBJECT:
|
SERVICE EXCELLENCE PLAN- INFORMATION SUPPLEMENTAL TO THE BUDGET ESTIMATES
|
RECOMMANDATION DU RAPPORT
Que le Comité des finances et du développement économique prenne connaissance de ce rapport à titre d’information supplémentaire au budget préliminaire de 2012.
REPORT RECOMMENDATION
That the Finance and Economic Development Committee receive this report as supplemental information to the 2012 Draft Budget
RÉSUMÉ
En faisant de l’excellence du service une priorité, le Conseil souhaitait créer une culture de l’excellence du service dans tous les services de la Ville. Pour ce faire, il a d’abord fallu remanier la structure organisationnelle, puis créer un plan d’activités. Après avoir établi la voie à suivre, la Ville a dû créer une vision et une compréhension communes de l’excellence du service en tenant compte des caractéristiques de chaque service. Cette mesure visait à ce que l’excellence du service en vienne à faire partie intégrante de chaque service et soit prise en compte dans l’ensemble des plans actuels et futurs. Pour remplir ce mandat, la Ville a élaboré et mis en œuvre plusieurs initiatives stratégiques, qui sont décrites dans le présent rapport.
En 2009, le Conseil a reçu le rapport ACS2009-COS-ODP-0015, qui présentait l’approche d’excellence du service choisie par la Ville. Aujourd’hui, les plans d’excellence du service propre à chaque service ont été élaborés, ce qui transforme profondément la façon dont nous assurons la prestation de services aux résidents d’Ottawa.
CONTEXTE
En 2008, le directeur municipal a procédé à une réorientation afin d’axer davantage la Ville sur la clientèle et a élaboré un mandat exécutif d’excellence du service dont le directeur municipal adjoint, Opérations municipales est responsable. Le mandat d’excellence du service vise à améliorer la satisfaction des clients à l’égard des services municipaux dans toute la Ville en mobilisant les employés de la Ville et en améliorant le rendement opérationnel. L’excellence du service est la volonté d’assurer la satisfaction des clients par rapport à toute prestation de service d’un organisme municipal et passe d’abord et avant tout par la façon dont le personnel chargé de fournir les services perçoit son travail et par la satisfaction du citoyen.
Le Service du développement et du rendement organisationnels (DRO) a été créé dans le but de développer une culture d’excellence du service à la Ville d’Ottawa. Il vise aussi à fournir le leadership et les ressources nécessaires à une prestation de services axée sur la satisfaction du client et à l’amélioration de l’efficacité opérationnelle. Pour remplir ce mandat, la Ville a élaboré et mis en œuvre plusieurs initiatives stratégiques, qui sont présentées ci-dessous.
La Ville a fortement mis l’accent sur le développement du leadership avant de mettre en place une vaste initiative de changement. Pour ce faire, elle a notamment dû élaborer un cadre et un processus solides afin de mettre sur pied et d’informer l’équipe exécutive et l’équipe de direction de la Ville, qui jouent le rôle de champions de l’excellence du service.
Les programmes de leadership ont été adaptés aux besoins d’apprentissage des différents échelons de gestionnaires et de superviseurs :
· Les ateliers à l’intention des cadres supérieurs portaient sur la prise de décision stratégique en vue d’initier le changement.
· Les ateliers à l’intention des gestionnaires portaient sur l’élaboration de plans ainsi que la direction et la gestion du changement.
· Les ateliers à l’intention des superviseurs portaient sur la façon de motiver les employés, la mise en place d’une approche tactique d’amélioration de la satisfaction professionnelle des employés et l’amélioration de l’expérience des clients par rapport aux services de première ligne.
En 2010, le plan a pris de l’ampleur pour inclure la formation sur l’excellence du service à l’échelle de la Ville, composée d’une série d’ateliers à l’intention des gestionnaires et des superviseurs.
Parmi les formations offertes, il y avait notamment :
· Atteinte de l’excellence dans la prestation des services à la Ville d’Ottawa;
· Pratiques exemplaires de la réforme des services gouvernementaux;
· Service à la clientèle : Créer une culture d’excellence du service;
· Service à la clientèle : Assurer l’excellence du service à la clientèle;
· Pratiques de délégation exemplaires en période de changements;
· Concepts d’innovation de pensée design;
· Approche en matière d’excellence du service;
· Approche en matière d’inspiration de la créativité;
· Conseils d’ami;
· Soyez engagé! Guide pratique pour améliorer l’engagement des employés;
· Diriger avec confiance;
· Groupes d’apprentissage;
· Relever le défi : diriger le changement;
· Plans d’apprentissage individuels;
· Exercice pratique lié à l’excellence du service;
· Modèle d’amélioration du service;
· Relations fructueuses avec la clientèle interne et excellence du service à la clientèle externe;
· Outils favorisant des changements efficaces.
2. Équipes d’excellence du service
La stratégie de formation sur l’excellence du service s’est développée et compte maintenant des champions de l’excellence du service dans tous les services de la Ville. Ce progrès a été réalisé grâce au Programme pour les dirigeants de l’équipe de l’excellence du service. L’objectif du programme était de former un groupe de chefs d’équipe parmi les employés, qui aideraient les directeurs généraux et les directeurs à instaurer des mesures d’engagement des employés et de satisfaction de la clientèle. Au total, 55 participants ont été choisis et ont reçu les outils, techniques et processus nécessaires à l’élaboration du plan d’excellence du service propre à leur service. Ils ont travaillé avec les autres dirigeants de l’équipe de l’excellence du service afin de mettre en place et de maintenir une culture de l’excellence du service au sein de la Ville.
Les 55 dirigeants de l’équipe de l’excellence du service ont déterminé les projets d’excellence du service qui correspondaient à leur plan d’excellence du service. Le Programme pour les dirigeants de l’équipe de l’excellence du service compte maintenant environ 80 dirigeants de l’équipe de l’excellence du service au sein de la Ville. Ces derniers continueront à renforcer la capacité de la Ville à mettre en œuvre des initiatives en matière d’excellence du service.
3. Sondage auprès des employés
En 2009, la Ville d’Ottawa a mené un sondage sur l’engagement des employés afin de mieux comprendre ce dont le personnel a besoin afin d’être plus engagé et autonome pour offrir un excellent service à la clientèle. Le sondage visait aussi à cerner les points à améliorer dans chaque service. Les résultats du sondage ont été présentés à chaque service, et les dirigeants de l’équipe de l’excellence du service ont été chargés d’aider leur service à intégrer les résultats dans leurs plans d’excellence du service.
4. Élaboration des plans d’excellence du service
Après le sondage sur l’engagement des employés, les services se sont penchés sur les processus en place, ont cerné les problèmes auxquels les employés pourraient faire face, ont examiné quels aspects du service à la clientèle pourraient être améliorés et ont utilisé ces renseignements afin d’élaborer leurs plans d’excellence du service. En réponse à une motion approuvée dans le processus budgétaire de 2010, les services ont mené des examens stratégiques dans le cadre de l’élaboration de leurs plans d’excellence du service afin de déterminer leurs offres de service, leurs normes de service ainsi que toute mesure d’amélioration ou d’efficacité d’un processus opérationnel, d’un système ou d’une opération. De plus, les services ont aussi examiné et peaufiné leurs plans afin de s’assurer qu’ils avaient intégré les initiatives prioritaires approuvées par le Conseil telles que les bacs verts, le Sommet sur les aînés et le Programme du fonds de stimulation économique. Chaque plan d’excellence du service est conçu sur mesure selon le mandat, la vision, les offres de service et les résultats du sondage du service. L’objectif est que les services mettent sur pied des initiatives qui permettront en définitive d’améliorer l’engagement des employés et la satisfaction de la clientèle. Jusqu’à présent, plus de 200 mesures d’amélioration ont été instaurées.
Les documents 1 à 20 présentent les réalisations particulières de chaque service en matière d’excellence du service, ainsi que les activités prévues de 2011 à 2014 afin d’améliorer l’expérience du client. En 2011, le personnel finalisera les normes de service et les mesures de rendement qui aideront la gestion à évaluer l’expérience du client et à prendre les mesures nécessaires selon le cas.
Voici quelques réalisations en matière d’excellence du service propre à chaque Service. Pour connaître la liste complète des réalisations, consultez les documents 1 à 20.
- Installation de terminaux d’aide au vote – L’installation de terminaux d’aide au vote (outils technologiques servant à marquer le bulletin de vote) a permis aux électeurs atteints d’un handicap ou qui ont d’autres besoins spéciaux de voter de façon privée et indépendante en utilisant le système de vote à balayage optique.
- Mise à jour d’ottawa.ca – Mise à jour des rubriques principales du site ottawa.ca permettant aux résidents de trouver rapidement les renseignements dont ils ont besoin.
- Mise en place d’un point de service unique pour la présentation des demandes aux Programmes de services sociaux – Maintenant, les résidents peuvent appeler à un seul numéro pour faire une demande aux services de garde d’enfants, au programme Ontario au travail, au Programme ontarien de soutien aux personnes handicapées, aux Soutiens essentiels de santé et de services sociaux, aux secours d’urgence, aux refuges et aux maisons de transition.
- Amélioration du dialogue avec le milieu des affaires – La Ville entretient un dialogue fréquent avec les propriétaires ou exploitants de petites entreprises, les promoteurs immobiliers et les multinationales de la région afin de discuter des possibilités et des obstacles liés au développement des affaires et des mesures que la Ville peut mettre en œuvre pour améliorer les conditions du développement économique.
- Amélioration des avis à la collectivité en cas d’urgence – Amélioration des avis à la collectivité durant des situations d’urgence ou des perturbations en tirant parti des médias sociaux et en diffusant simultanément dans les deux langues officielles.
- Mise en place du programme de Bac vert – Mise en oeuvre du Programme de recyclage des déchets organiques au moyen de bacs verts pour les résidents qui habitent en bordure de route.
- Mise en œuvre des relevés d’imposition sur supports multiples – Mise en place de relevés d’imposition sur supports multiples afin d’améliorer les renseignements et l’accès pour tous les résidents.
- Mise en œuvre du recrutement en ligne – Le projet de recrutement en ligne a été mis en place en juillet 2011. Il s’agit d’un nouvel outil d’affichage des offres d’emploi et de demandes d’emploi. C’est un système flexible, convivial et accessible à partir de tout ordinateur connecté à Internet.
- Lancement du 98e centile du Programme du fonds de stimulation économique – Lancement du 98e centile du Programme du fonds de stimulation économique à l’échelle nationale, optimisation des fonds, début de la construction des 115 projets, dont 92 sont terminés ou essentiellement terminés.
- Mise en œuvre d’AppspourOttawa – Organisation d’AppspourOttawa, un des concours de données ouvertes les plus populaires en Amérique du Nord, dans le cadre duquel le public a créé 91 applications uniques en utilisant des données de la Ville d’Ottawa.
- Mise en place du service d’interprétation téléphonique – Mise en place d’un service d’interprétation par téléphone permettant aux résidents d’Ottawa de communiquer avec la Ville dans 170 langues.
- Élaboration d’un plan relatif aux personnes âgées – Achèvement de la phase 1 du Plan relatif aux personnes âgées, qui prévoyait une analyse démographique de la population d’Ottawa, un inventaire des services, un soutien à la présentation du Sommet du maire sur les aînés et des séances de consultation auprès des aînés.
- Augmentation des options libre-service dans les bibliothèques – Amélioration du service à la clientèle en offrant une série d’options libre-service (par exemple, en augmentant le nombre de succursales ayant des caisses libre-service et en mettant en place des préavis par courriel et l’inscription en ligne à des programmes).
- Optimisation de l’utilisation des installations de loisirs – La population peut maintenant consulter en temps réel sur le site ottawa.ca la disponibilité des installations de la Ville à des fins de location.
- Installation de systèmes GPS dans les saleuses – Installation de systèmes GPS dans toutes les saleuses de la Ville en vue de contrôler la quantité de sel utilisée. Depuis, la consommation de sel a diminué de 10 %.
- Établissement d’un plan d’assainissement de l’environnement – Le plan privilégie une approche durable pour le réaménagement des friches industrielles qui recevra des crédits LEED en raison de l’efficacité de son approche d’assainissement de l’environnement.
- Mise en place du système d’annonce des arrêts – Amélioration de l’accessibilité grâce au lancement du système d’annonce des arrêts, qui indique verbalement et visuellement les arrêts dans les autobus d’OC Transpo. Le système, entièrement bilingue, est grandement apprécié des usagers, qu’ils aient des besoins en matière d’accessibilité ou non.
· Élaboration d’un plan stratégique pour la publicité – Réduction des frais de publicité de 800 000 $ en 2011 grâce au passage des médias imprimés traditionnels à des méthodes plus économiques, stratégiques et ciblées comme la publicité en ligne, la publicité gratuite ainsi que les publications communautaires et spécialisées.
· Élaboration du Programme d’énergie solaire sur les grands toits – Élaboration du Programme d’énergie solaire sur les grands toits de la ville d’Ottawa, qui prévoit la construction de générateurs solaires sur au plus vingt des plus grands toits d’Ottawa par Énergie Ottawa. La Ville a appuyé la dernière phase des demandes et la présentation de ces dernières au programme de tarification FIT de l’Office de l’électricité de l’Ontario.
· Mise en place d’un bureau mobile – Mise en place d’un bureau mobile au sein des Services des règlements municipaux, des Services de protection et d’urgence et du Service paramédic d’Ottawa. Le bureau mobile permet au personnel d’avoir un accès accru à l’information, ce qui améliore la qualité des services offerts aux résidents.
· Amélioration de la gestion des eaux des égouts unitaires – Mise en œuvre d’un système de contrôle en temps réel surveillé 24 heures sur 24 afin d’améliorer la gestion des eaux des égouts unitaires en période de précipitations.
· Utilisation de l’automatisation pour améliorer le service à la clientèle – L’automatisation a donné l’occasion au Service des finances d’améliorer ses processus internes ainsi que les services offerts aux clients. Le Service a mis en œuvre l’enregistrement des appels à la Direction des recettes pour surveiller et améliorer le service et a mis en place un service de messagerie automatisé pour les comptes débiteurs afin d’améliorer la communication et le suivi avec les contribuables. L’automatisation de plusieurs systèmes de traitement de la paye a entraîné des économies pour l’organisation et a amélioré la qualité des renseignements fournis aux employés et aux gestionnaires.
· Élaboration d’une feuille de route technologique – Élaboration d’une feuille de route qui prévoit des investissements stratégiques en technologie et des composantes qui permettront à la Ville de répondre aux besoins des entreprises et aux attentes des citoyens :
o Infrastructure de postes de travail virtuels;
o Cadre d’architecture axé sur le service à la clientèle;
o Stratégie de stockage des données et modernisation;
o Virtualisation des serveurs;
o Modernisation des systèmes de télécommunication (VoIP);
o Infrastructure de sécurité;
o Fusion de centres de données;
o Fusion de dispositifs d’impression;
o Fusion de logiciels de bureau;
o Services de nuage public;
o Gestion du portefeuille;
o Mise à l’essai des solutions et assurance de la qualité;
o Soutien des systèmes d’entreprise.
· Établissement d’une base de connaissances pour Service Ottawa – Une source unique d’information qui hébergera une vaste gamme d’éléments de connaissance liés aux demandes de renseignements et aux demandes de service est en cours d’élaboration. Des milliers de pages de renseignements, de politiques et de procédures provenant de diverses sources ont été révisées, enrichies et déposées dans une base de connaissances à jour afin de faciliter l’uniformité de la prestation des services au public à l’échelle de la Ville.
· Gel des frais d’utilisation du Service des loisirs – Le gel des frais d’utilisation du Service des loisirs en 2011 a permis aux familles d’Ottawa de continuer à pratiquer leur activité préférée, et ce, à un prix abordable.
· Mise en œuvre du Plan directeur des transports, du Plan sur le cyclisme d’Ottawa et du Plan de la circulation piétonnière d’Ottawa – Mise en œuvre d’un projet pilote biennal de voies cyclables séparées sur l’avenue Laurier.
5. L’excellence du service : un des huit objectifs prioritaires de la Ville
Au printemps 2011, le Conseil a approuvé le nouveau cadre de planification municipale et a désigné l’excellence du service comme l’une des huit priorités stratégiques de la Ville. C’est pourquoi la planification de l’excellence du service s’intégrera au processus de planification global et propre à chaque Service. Chaque service a un plan triennal d’excellence du service clair qui sera mis en œuvre dans le cadre du Plan stratégique de la Ville.
CONCLUSION
L’excellence du service est la vision de la prestation de services de la Ville d’Ottawa qui consiste à faire vivre une expérience agréable au client chaque fois que nous offrons un service. Les initiatives en matière d’excellence du service de 2011 continueront à former les employés, les superviseurs et les gestionnaires en fonction de leur rôle au sein d’une culture de service axée sur les clients. Au cours des trois prochaines années, nous mènerons des sondages auprès des clients et des employés afin de surveiller et d’évaluer les progrès visant l’atteinte d’une culture d’excellence du service et de voir à ce que la Ville continue à concentrer ses efforts selon les aspects ciblés par les clients, le Conseil et le personnel.
RÉPERCUSSIONS SUR LES ZONES RURALES
Aucune répercussion particulière sur les zones rurales n’est associée à ce rapport.
CONSULTATION
Le personnel du Service a été consulté dans le cadre de l’élaboration du présent rapport.
RÉPERCUSSIONS SUR LE PLAN JURIDIQUE
Il n’existe aucun empêchement d’ordre juridique au dépôt de ce rapport.
RÉPERCUSSIONS SUR LE PLAN DE LA GESTION DES RISQUES
Aucune répercussion particulière sur la gestion des risques n’est associée à ce rapport.
RÉPERCUSSIONS FINANCIÈRES
Ce compte rendu d’information se veut un élément complémentaire au rapport sur les prévisions budgétaires et n’a aucune répercussion financière.
INCIDENCES SUR L’ACCESSIBILITÉ
L’accessibilité est l’une des principales considérations liées à l’élaboration de chaque plan d’excellence du service propre à chaque service. De nombreuses initiatives en matière d’accessibilité sont reflétées dans les réalisations et les activités prévues des différents plans, notamment : les relevés d’imposition sur supports multiples, le système d’annonce des arrêts dans les autobus d’OC Transpo, la mise en place de terminaux d’aide au vote et la mise en œuvre de postes de travail adaptés à la Bibliothèque publique d’Ottawa.
RÉPERCUSSIONS TECHNOLOGIQUES
Aucune répercussion technique n’est associée à ce rapport.
PLAN STRATÉGIQUE DE LA VILLE
L’excellence du service a été désignée comme l’un des huit objectifs prioritaires de la Ville.
DOCUMENTS PERTINENTS
Annexe 1
SUITE À DONNER
Service Ottawa mettra en œuvre toute directive reçue en lien avec les conclusions du présent rapport.
Annexe I
Objectifs, plans et réalisations pour l’excellence du service propres à chaque Service
Bureau du greffier municipal et chef du contentieux 1
Service des communications générales 2
Services sociaux et communautaires 3
Service de la viabilité des collectivités 4
Services environnementaux 5
Services de protection et d’urgence 6
Service des finances 7
Services en français 8
Services des ressources humaines 9
Services d’infrastructure 10
Services de technologie de l’information 11
Développement et rendement organisationnels 12
Santé publique Ottawa 13
Bibliothèque publique d’Ottawa 14
Service des parcs, des loisirs et de la culture 15
Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance 16
Travaux publics 17
Bureau des partenariats et du développement en immobilier 18
Bureau de la mise en œuvre du réseau ferroviaire 19
Transport en commun 20
Bureau du
greffier municipal et chef du contentieux
Mandat
Le Bureau du greffier municipal et chef du contentieux fournit de façon efficace et efficiente une vaste gamme de services prescrits par la loi ou demandés par le Conseil qui respectent, voire dépassent, les exigences et les attentes.
Histoire de l’excellence du service
L’année 2010 a été couronnée de succès pour le Bureau du greffier municipal et chef du contentieux, mais elle n’a pas été exempte de défis. Parmi la liste des réussites figurent les élections municipales, la gouvernance, l’orientation des conseillers, la négociation d’une nouvelle offre permanente stratégique pour la prestation de services juridiques à l’externe et la mise en place d’un nouveau Code de conduite des employés. En dépit de ces réalisations extraordinaires, les quelque 200 employés du Bureau ont continué de s’acquitter de leurs tâches régulières en conservant leur vision d’excellence du service, tant appréciée de nos clients. Élaboré dans ce cadre dynamique, notre plan d’excellence du service mise sur les points suivants :
· Renforcer l’engagement des employés au moyen de différentes initiatives menées à l’échelle du Bureau.
· Offrir à nos clients des services qui respectent, voire dépassent, leurs attentes.
· Améliorer continuellement notre rendement opérationnel.
Le
désir et la volonté de renforcer l’engagement du personnel font partie
intégrante de notre plan d’excellence du service. Le fait d’investir dans nos
employés et d’obtenir leur engagement sera profitable tant à notre service qu’à
la Ville, aussi bien maintenant que dans les années futures.
Amélioration du service à la clientèle
Le Bureau du greffier municipal et chef du contentieux a imaginé et instauré de nombreuses initiatives dans le but d’améliorer les services que nos nombreux secteurs fonctionnels offrent à tous nos clients.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Élections municipales de 2010
Le but principal des élections municipales de 2010 était de tenir l’élection la plus efficace, efficiente et accessible qu’Ottawa ait connue. Les bureaux de vote devaient être aussi accessibles que possible, et il y avait des employés bilingues partout. On a eu recours aux nouvelles technologies afin d’éliminer les obstacles auxquels est confronté près de 17 % de la population. Par exemple, des terminaux d’aide au vote ont été mis en place dans tous les quartiers de la Ville les jours de scrutin anticipé et le jour de l’élection afin de répondre aux besoins particuliers des électeurs.
Le terminal d’aide au vote AutoMARK® est un appareil de vote sans précédent grâce auquel les électeurs handicapés ou ayant des besoins spéciaux peuvent remplir leur bulletin de vote seul et en privé à l’aide d’un système de vote par lecteur optique.
Le terminal est également utile aux électeurs qui préfèrent s’exprimer dans une autre langue ou qui ont besoin d’aide pour bien saisir les directives écrites. |
Initiatives stratégiques approuvées par le Conseil pour l’élection de 2014 Les systèmes actuels de vote et de compilation des votes sont conformes aux pratiques exemplaires de sécurité de la technologie de l’information et aux lois et règlements sur les élections. Les appareils et leurs fonctions deviendront toutefois bientôt obsolètes. La Ville devra donc s’en procurer de nouveaux, ainsi que leurs programmes connexes, afin de répondre aux besoins des électeurs ne pouvant se rendre à un bureau de vote ordinaire, de transmettre les résultats par l’intermédiaire d’un réseau sans fil et de continuer à répondre aux besoins des électeurs handicapés. Cette mise à jour sera en place pour les élections municipales de 2014. |
|
Applications Web pour les élections municipales Le Service a également lancé deux nouvelles applications Web permettant aux citoyens de trouver leur bureau de vote et de vérifier leur inscription sur la liste électorale de 2010.
Pour trouver son bureau de vote, il suffisait d’entrer son adresse de résidence. On pouvait consulter la liste des bureaux de vote pour les trois jours du scrutin, les heures d’ouverture, les entrées accessibles, les intersections les plus près et les renseignements relatifs aux circuits d’autobus. Un autre lien permettait de repérer le bureau de vote sur Google Maps.
Le second outil de recherche pour les électeurs permettait de vérifier s’ils étaient inscrits sur la liste électorale de 2010 en entrant leur nom, leur date de naissance et leur adresse de résidence. |
|
|
Approche en matière d’équité et de diversité Le Service a créé une nouvelle page Web pour le Programme de stages sur ottawa.ca qui encourage les membres de tous les groupes de la population à présenter leur candidature. Cela a eu pour effet de doubler le nombre de candidatures reçues. Par ailleurs, le Programme des stages a été annoncé sur la Banque de données nationale des stages et le site Internet du Barreau du Haut-Canada. Grâce à son fort engagement envers l’équité et la diversité, le Service a reçu des candidatures de 31 facultés de droit d’Amérique du Nord et d’ailleurs. |
Orientation des nouveaux employés L’arrivée annuelle de stagiaires en droit au sein du Service servira de test pour le programme d’orientation des nouveaux employés des Services juridiques, dont l’élaboration est terminée, mais qui doit encore être peaufiné. |
|
Prestation de services juridiques externes La négociation réussie d’une nouvelle offre permanente stratégique pour la prestation de services juridiques remplit notre mandat de fournir des conseils juridiques exacts et utiles en temps opportun par une utilisation optimale et rentable des services juridiques internes et externes.
|
Prestation de services juridiques externes L’élaboration d’outils de gestion de projets juridiques est prévue dans le but de maximiser les avantages de l’offre permanente stratégique de quatre ans et de s’assurer que la Ville tire tous les avantages des dispositions innovatrices et rentables de l’offre permanente stratégique.
|
|
Outil de rédaction des ordres du jour du Conseil
Un nouveau modèle de rapport pour le Conseil et les comités a été mis en place. Il tient compte des nouveaux processus d’obtention des commentaires obligatoires et contient des indications à l’intention des rédacteurs afin de les aider à comprendre le type d’information qu’ils doivent inscrire dans chaque section.
|
Automatisation des pratiques opérationnelles
Considéré comme une initiative stratégique du Conseil, la création d’un système automatisé permettant de produire les ordres du jour et rédiger les procès‑verbaux des réunions du Conseil ou des comités de façon rapide et efficace cadre dans notre plan d’excellence du service. Le nouveau système permettra de réduire le temps, les efforts et les coûts associés à la rédaction, à la publication et à la distribution des ordres du jour, rapports et procès‑verbaux du Conseil et des comités.
|
|
Satisfaction de la clientèle – Automatisation du traitement des demandes d’indemnisation
Dans le cadre de l’initiative de Service Ottawa, ce processus vise à automatiser la présentation de demandes d’indemnisation et de rapports d’incidents par les citoyens et les employés de la Ville. La phase I du projet consistera à réviser et à automatiser les formulaires internes que les membres du personnel transmettent par Ozone ou ottawa.ca. Elle devrait être terminée avant le troisième trimestre de 2011. |
Services axés sur les citoyens – Automatisation du traitement des demandes d’indemnité
La deuxième phase du projet consistera à
automatiser le processus de présentation de demandes d’indemnisation dans la
section « Comment déposer une demande d’indemnisation à la Ville »
d’ottawa.ca, ce qui permettra aux citoyens de présenter leurs demandes en
ligne. Cette phase devrait être terminée avant le premier trimestre de 2012. |
|
|
Satisfaction de la clientèle
En tant que centre d’expertise, les Services juridiques amélioreront leurs relations avec la clientèle en les invitant à assister aux réunions de la direction. Travailler en collaboration avec les clients constitue une manière proactive de s’assurer que la prestation de services juridiques est efficiente et efficace.
|
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ S’assurer que la documentation d’orientation est fournie dans les deux langues officielles. § S’assurer que le bulletin d’information sur l’excellence du service est offert dans les deux langues officielles. § Revoir le plan de désignation des postes bilingues et encourager tous les employés intéressés à suivre des cours de langue seconde. § Préparer l’énoncé des travaux (EDT) des produits imprimés relatifs aux élections de façon à ce que soit produite la première liste électorale bilingue. § Garantir par l’offre permanente stratégique que les services juridiques externes sont offerts dans les deux langues officielles. § S’assurer que les séances d’information sur la formation initiale sont données dans les deux langues, si la demande en est faite. § S’assurer que tous les bureaux de scrutin sont dotés d’au moins une personne bilingue, voire davantage dans les secteurs comptant une forte densité de résidents francophones. § S’assurer que tous les documents de consultation (p. ex. sur la gouvernance) sont offerts dans les deux langues officielles. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Le Bureau du greffier municipal et chef du contentieux s’est engagé à s’améliorer constamment et a adopté plusieurs initiatives concernant le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Engagement du personnel Le Code de conduite des employés est un document invitant à la réflexion qui guidera les employés dans leurs tâches et décisions quotidiennes afin d’assurer l’honnêteté et l’intégrité des services offerts à nos citoyens. Le Code fera la promotion de la prise de décisions et de l’adoption de comportements éthiques. D’autres municipalités s’en servent à titre de modèle pour leur propre code. Les gestionnaires du Service se réfèrent au Code de conduite dans le cadre du processus d’examen du rendement annuel des employés. Les ententes de contribution individuelle soulignent l’importance de respecter le Code de conduite.
|
Engagement du personnel
Le Code de conduite reviendra souvent à l’ordre du jour des réunions du personnel. |
|
Engagement du personnel Le Barreau du Haut-Canada exige que tous les avocats suivent une formation professionnelle continue (FPC) de 12 heures. Comme la plupart des FPC se tiennent à Toronto, les frais d’inscription et de déplacement des 23 avocats du Service sont prohibitifs. Afin de se conformer aux exigences du Barreau, le Service a organisé un système permettant aux avocats de suivre les formations en direct sur le Web ou en différé. Ainsi, les avocats du Service suivent la FPC obligatoire de 12 heures de façon économique et collégiale. |
Engagement du personnel
En raison du succès qu’ont connu les diffusions Web, cette façon de faire sera utilisée pour les formations du Barreau, mais également pour les autres cours offerts au sein du Service (p. ex. procureurs, secrétaires légistes, etc.). |
|
Engagement du personnel Un groupe de travail formé d’employés des sept directions a été créé et a récemment conseillé l’équipe de gestion conjointe au sujet de la manière idéale de tenir des réunions d’employés et de la reconnaissance du personnel. Ce groupe assume maintenant le rôle de « conseiller au sujet du personnel » auprès de l’équipe de gestion conjointe. |
Engagement du personnel
Le greffier municipal et chef du contentieux tiendra des réunions du personnel et des événements de reconnaissance des employés conformément à la proposition du groupe de travail.
|
|
|
Engagement du personnel – Amélioration des communications
· Un bulletin d’information sur l’excellence du service mettant en lumière les réalisations des employés, des équipes et du Service et traitant des initiatives stratégiques sera élaboré. · L’amélioration
de la section Ma direction dans Ozone de manière à ce qu’elle devienne
un outil optimal d’information et de communication avec le personnel est une
priorité pour 2011‑2012. |
|
Rendement opérationnel Depuis la fusion, la Ville d’Ottawa effectue deux examens sur la gouvernance au cours de chaque mandat de Conseil. Le premier examen se déroule au début du mandat d’un Conseil, et c’est habituellement à ce moment qu’on apporte des changements majeurs à la structure de gouvernance. L’examen sur la gouvernance de 2010 a été guidé par les principes selon lesquels tout changement doit s’assurer :
Le rapport de gouvernance a été approuvé par le Conseil en décembre 2010. |
Rendement opérationnel Le prochain examen régulier sur la gouvernance aura lieu en 2012. |
|
Rendement opérationnelVoici les points qui ont été améliorés en 2010‑2011 en ce qui concerne le service : · installation de systèmes d’enregistrement audio au tribunal de première instance; · formation du Comité de vérification de la conformité; · amélioration des processus concernant les produits imprimés relatifs aux élections; · amélioration du cycle de vie de la documentation des tribunaux; · réorganisation de l’Unité des relations du travail afin d’harmoniser les ressources en personnel avec les exigences des clients; · amélioration des processus de collecte des recettes générées par la Loi sur les infractions provinciales et les contraventions et de la production de rapports; · formation sur RISKMASTER offerte aux clients qui utilisent l’application et la base de données de gestion des demandes d’indemnisation et des assurances; · mise en place d’un programme d’entrevues de fin de service. |
Rendement opérationnel · Continuer de soutenir le concept de guichet unique de service. · Faire appel à l’équipe de gestion conjointe pour examiner les initiatives et les possibilités en matière d’excellence du service lors de chacune de ses réunions, en insistant sur l’engagement du personnel. · Définir des politiques et des procédures pour le Bureau du protocole. · Examiner le cycle de vie de la documentation des tribunaux. · Examiner le programme Internationally Trained Lawyers. |
Service des communications générales
Mandat
Le Service des communications générales informe la population et l’incite à l’action en lui fournissant des renseignements opportuns, utiles et exacts sur les programmes et services de la Ville, par les moyens de communication les plus appropriés.
Histoire de l’excellence du service
L’équipe de gestion des Communications générales a élaboré un cadre de mise en œuvre de son plan triennal d’excellence du service. La consultation du personnel à l’occasion de séances modérées et l’utilisation d’outils d’externalisation ouverte en ligne ont permis de recueillir de nouvelles idées d’amélioration de la prestation de services et d’améliorations opérationnelles, le tout dans le but de renforcer les trois piliers d’excellence du service.
Une équipe d’excellence du service a été formée et se rencontre régulièrement en vue de mettre en œuvre un plan d’action pour l’engagement du personnel et un plan d’excellence du service.
Amélioration du service à la clientèle
Communications générales sert plusieurs clientèles : les résidents d’Ottawa, les employés municipaux, les services de la Ville et les médias d’information. Pour mieux les servir, le Service a ciblé un certain nombre d’activités visant l’amélioration de son service à la clientèle.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Ottawa.ca Les deux tiers du site ottawa.ca ont
été mis à jour : sept nouveaux portails ont été ajoutés afin de
permettre aux citoyens de trouver plus efficacement l’information dont ils
ont besoin. Le moteur de recherche du site a également été amélioré : les résultats sont maintenant générés par Google. Ce nouveau moteur permet d’obtenir de meilleurs résultats de recherche et comporte une interface plus conviviale.
L’outil Google Translate a été ajouté au site de manière à ce que l’information soit offerte en 51 langues, en plus de l’anglais et du français, afin de rejoindre un plus grand public.
|
Ottawa.ca Dans le cadre de la mise à jour du site ottawa.ca de Service Ottawa, le Service a réduit le nombre total de pages de 20 000 à 10 000 environ, ce qui permet de faciliter la consultation du site et d’éliminer le contenu redondant ou qui n’est plus à jour.
Le site sera doté d’une nouvelle interface afin de continuer d’en améliorer la convivialité et de permettre aux résidents de trouver plus facilement l’information faisant souvent l’objet de recherches; le lancement du site revampé aura lieu à la fin de l’année 2011.
L’amélioration du site se poursuivra en 2012-2013, afin d’en faciliter la consultation à partir d’un appareil mobile.
|
|
Médias sociaux Une ébauche de politique d’utilisation des médias sociaux a été rédigée. Elle est fondée sur des pratiques exemplaires des secteurs public et privé ainsi que sur une consultation approfondie auprès d’intervenants internes.
|
Médias sociaux L’activation des médias sociaux permettra une utilisation accrue et stratégique des médias sociaux dans les communications avec les résidents et les intervenants de la Ville grâce à la mise en place d’une stratégie des médias sociaux, de l’apprentissage des médias sociaux, d’un suivi rigoureux et d’une ressource désignée. |
|
Engagement de la population Communications générales a offert son aide à des clients internes dans le cadre de plusieurs consultations publiques et a mené des recherches sur les technologies émergentes et les nouvelles approches en matière d’engagement de la population.
|
Engagement de la population Le Cadre d’engagement de la population contiendra les normes et les pratiques exemplaires d’engagement des clients et de consultation publique qui ont cours dans toute l’organisation. De nouveaux outils de consultation seront lancés dans le cadre de cette initiative.
|
|
Améliorations apportées à Ozone Communications générales a lancé le premier bulletin d’information interactif, Au courant, grâce auquel les employés peuvent se tenir au fait des développements et des nouvelles. Cette source d’information vitale est le seul moyen de communication utilisé par les projets et les programmes de la Ville. Le format bulletin d’information et blogue interactifs a également été utilisé par le programme d’excellence du service et Service Ottawa pour appuyer leurs initiatives de communications internes dans l’ensemble de l’organisation.
|
Améliorations apportées à Ozone Des modifications ont été prévues à Ozone afin d’en améliorer l’organisation et la fiabilité, le tout dans le but de mieux communiquer avec les employés de l’ensemble de l’organisation, y compris les travailleurs sur le terrain, qui auront accès à Ozone grâce au programme de mobilité de Service Ottawa. |
|
Soutien aux communications Le Service a assuré la prestation de services de communication auprès de 19 Services clients. Il s’est chargé d’informer la population des programmes et services de la Ville. Entre autres, en 2010, il a : - élaboré plus de 3 000 produits de communication; - réparti plus de 8 000 appels de médias, organisé plus de 2 500 entrevues et rectifié des dizaines de reportages erronés; - apporté plusieurs améliorations stratégiques et effectué plus de 6 500 mises à jour sur le site ottawa.ca, visité à 24,5 millions de reprises; - placé des publicités sur support imprimé, au cinéma et en ligne, qui ont été vues à 53 millions de reprises; - organisé plus de 100 événements médiatiques; - offert une formation sur les médias à plus de 75 employés; - assuré la prise de photographies lors de plus de 300 événements et séances photo. |
Soutien aux communications |
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Offrir une formation en langue française à ceux qui en ont besoin ou qui le veulent, afin de porter la proportion d’employés bilingues à 50 % d’ici 2012. § Recruter activement des employés bilingues. § Revoir la désignation bilingue des postes en collaboration avec la Direction des services en français. § Favoriser les possibilités de formation en français comme en anglais. § Adopter des politiques et des pratiques qui tiennent compte de la communauté que sert le Service. § Collaborer avec les clients afin de mieux prévoir les besoins en matière de services en français et de traduction. § Transmettre des renseignements à de nouveaux groupes dans la langue de leur choix. § S’assurer que toutes les activités publiques et médiatiques sont conformes à la politique de bilinguisme et représentent bien le caractère bilingue de notre communauté. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Communications générales a adopté plusieurs initiatives concernant le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
Gestion des Services partagés Communications générales est un service
partagé par tous les Services de la Ville. Il a nommé des partenaires
d’affaires ainsi que des gestionnaires des relations avec la clientèle, qui
sont chargés de répondre aux besoins des clients. |
Gestion des Services partagés Le processus d’approbation et ses outils seront passés en revue afin de mieux gérer les requêtes des clients internes et d’en faire le suivi, et de rendre nos services plus accessibles pour l’ensemble de l’organisation. |
|
Communications internes Un groupe de travail sur les communications internes a été créé afin de favoriser le travail en synergie et la concertation, de manière à éviter que les messages envoyés au personnel de la Ville causent de la confusion. |
Communications internes Une évaluation de base des communications internes permettra de mesurer l’efficacité des efforts mis dans les communications internes et d’instituer des pratiques exemplaires de communication dans l’ensemble de l’organisation. Cette évaluation servira à élaborer des outils et des modèles à intégrer dans la trousse à outils des communications internes, offerte aux clients internes.
|
|
Gestion du Web Le Service a entrepris des recherches concernant les pratiques exemplaires de gestion du Web et les politiques et lignes directrices en matière de publication Web, ce qui a permis de fixer les exigences pour l’élaboration d’un cadre et de normes de publication adéquats. |
Gestion du Web Un cadre de gestion du Web sera fixé et mis en place afin de guider la prise de décisions, la planification stratégique et la gestion opérationnelle en ce qui concerne la présence en ligne de la Ville. Le système de gestion du contenu Web du
site de la Ville sera remplacé d’ici la fin de l’exercice 2011 afin de
simplifier les processus de publication Web, de faire économiser du temps au
personnel et de faire des mises à jour en temps réel. |
|
Conception graphique Grâce au renouvellement des outils de conception graphique, les concepteurs du Service ont maintenant accès aux derniers outils et technologies offerts sur le marché.
|
Conception graphique L’image et l’identité visuelle de la Ville seront renouvelées, et des critères de création de l’image des autres groupes seront établis. |
|
Médias L’embauche d’un nouveau service privé de dépouillement des médias a permis au Service de réaliser d’importantes économies tout en continuant de surveiller la couverture médiatique de façon efficace et analytique.
|
Médias Le Service établira un protocole de relations avec les médias, qui permettra d’uniformiser les relations avec les médias dans l’ensemble de l’organisation pour les rendre plus efficaces et efficientes. |
|
Publicité Le Service a réduit ses dépenses publicitaires ont de 800 000 $ en 2011en délaissant la presse écrite au profit de méthodes plus rentables, plus stratégiques et mieux ciblées, comme l’Internet, les publicités gratuites et les publications communautaires ou visant un public particulier.
|
Publicité Le Service, en collaboration avec les Services juridiques, entreprendra un examen des stratégies publicitaires actuelles et des mesures législatives connexes, ce qui pourrait engendrer davantage d’économies. |
|
Engagement du personnel Grâce à un outil d’externalisation ouverte, le Service a mené auprès des employés une consultation approfondie sur les améliorations à apporter à leur environnement de travail. Leurs idées ont permis de créer le plan d’action pour l’engagement du personnel. L’équipe d’excellence du service de Communications générales a établi des paramètres précisant les actions à entreprendre pour atteindre l’objectif d’excellence du service. |
Engagement du personnel L’équipe d’excellence du service de Communications générales mettra en œuvre son plan d’action pour l’engagement, lequel comprend les éléments suivants : - Répertorier les compétences des membres du personnel du Service en vue de mieux connaître les ressources internes et les expériences de chacun. - Lancer un site de partage de connaissances (blogue) propre au Service afin de mieux communiquer et de partager des idées et des pratiques exemplaires. - Organiser des dîners‑conférences animés par des collègues et des chefs de file de l’industrie traitant de divers sujets liés au marketing et aux relations publiques.
La stratégie d’apprentissage et de perfectionnement vise à faire des employés du Service des leaders et à s’assurer que ces derniers restent au fait des tendances et des pratiques exemplaires de l’industrie. Le Plan de ressources humaines du Service mettra à contribution le Plan directeur municipal afin de régler les problèmes de ressources humaines en lien avec le roulement du personnel, la conservation du personnel et la planification de la relève.
|
|
Mesures du rendement / Tableau de bord équilibré Le personnel de Communications générales a reçu une formation sur la méthodologie du tableau de bord équilibré dans le cadre de son déploiement dans l’ensemble de l’organisation. |
Mesures du rendement / Tableau de bord équilibré Le service va instaurer des mesures de rendement afin d’évaluer l’efficacité des activités de communication. Le tableau de bord équilibré permettra de formuler des objectifs mesurables à partir des priorités stratégiques du Service et de l’organisation.
|
Services sociaux et communautaires
Mandat
Les Services sociaux et communautaires (SSC) offrent des services et initient des partenariats dans le but de créer un continuum de soins et de soutien en vue de promouvoir l’autonomie auprès des résidents de la Ville qui sont dans le besoin et de leur offrir une meilleure qualité de vie.
Histoire de l’excellence du service
L’excellence du service appuie notre engagement à accroître le bien-être de nos employés, à offrir de meilleurs services et à améliorer la satisfaction de notre clientèle. Notre excellence du service se traduit par la transmission d’information à nos clients afin qu’ils examinent leurs possibilités ainsi que par la tenue de sondages et la mise en œuvre des recommandations obtenues permettant d’améliorer le service. L’excellence du service est autant une manière de penser que d’agir qui est profitable aux clients, mais aussi aux employés.
Les dirigeants de l’excellence du service de chaque direction rencontrent de façon régulière les membres du personnel afin de lancer des idées, de déterminer des initiatives, d’établir l’ordre de priorité et d’élaborer, de mettre en œuvre et de célébrer les idées qui aident les clients à atteindre leurs objectifs.
Amélioration du service à la clientèle
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
L’avenir jeunesse
Les SSC ont travaillé en collaboration avec l’Université d’Ottawa et Centraide pour mettre sur pied le projet L’avenir jeunesse et ainsi offrir à 50 jeunes du soutien, du mentorat et surtout l’occasion d’aller à l’université et de participer activement à l’économie et à l’avenir de la Ville.
|
L’avenir jeunesse
Les SSC veulent recruter 75 participants pour 2011, et 100 pour 2012. Ils tenteront d’obtenir l’engagement de toutes les institutions postsecondaires d’Ottawa pour soutenir le volet éducatif du programme.
|
|
Développement de la Stratégie du logement
Les SSC ont cette année augmenté le nombre de services et de logements sûrs et abordables pour les familles les plus vulnérables afin de leur permettre de répondre à leurs autres besoins de base et de continuer à travailler et à aller à l’école.
|
|
|
Réparations et entretien du parc des logements sociaux
Un montant de 4 millions de dollars a été investi dans la rénovation et l’entretien du parc de logements sociaux. Le fait d’améliorer l’état de ces logements aura un effet positif sur les résidents qui y habitent.
|
|
|
Un guichet unique pour les demandes des citoyens
Les citoyens peuvent composer un seul numéro, que ce soit pour présenter une demande au service à l’enfance, au programme Ontario au travail, au Programme ontarien de soutien aux personnes handicapées, aux Services sociaux et de santé essentiels, au Programme d’aide spéciale en cas de sinistre, ou pour demander une place dans un refuge ou une maison de transition. L’Unité d’évaluation des demandes constitue un guichet unique pour les demandes des citoyens. |
Un guichet unique pour les demandes des citoyens
Plus de 900 personnes ont rempli une demande d’aide sociale en ligne. Les processus et les pratiques continueront d’êtres développés afin d’assurer un meilleur service aux clients et de maintenir certaines normes. |
|
Foyers de soins de longue durée
La sécurité des résidents de nos quatre foyers de soins de longue durée ainsi que les soins qu’ils y reçoivent sont de la plus haute importance. Les SSC ont travaillé fort pour concrétiser différentes initiatives, comme le remplacement et la modernisation du système d’appel infirmier, l’amélioration des systèmes de sécurité et l’installation de lecteurs de cartes dans les ascenseurs. |
Foyers de soins de longue durée
Les SSC continueront de faire progresser le programme pour l’excellence du service – Priorité résidents dans nos foyers de soins de longue durée. Les SSC prévoient organiser une formation de gestion minimaliste et adopter cette philosophie pour soutenir les activités d’excellence du service qui visent à améliorer le rendement opérationnel. |
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Définir les pratiques exemplaires permettant d’améliorer la communication et le degré de compréhension entre le personnel et la direction à propos des politiques d’embauche et de bilinguisme et de créer un milieu favorable à la croissance et au perfectionnement du personnel (p. ex. possibilités de suivre des cours de formation). § Évaluer les outils et établir une uniformité ou des pratiques exemplaires pour le Service afin de définir : o des exigences uniformes concernant le niveau de compétence pour des postes semblables et o le nombre de membres du personnel bilingues requis pour offrir des services bilingues adéquats. § Première année : Tenue de deux projets pilotes par la Direction du logement. § Deuxième année : Adoption de ces projets par d’autres directions et Services. § Passer en revue les publications pour s’assurer qu’elles sont dans les deux langues, conviviales et faciles à comprendre. § Sonder les clients pour évaluer leur degré de satisfaction quant aux services offerts dans la langue de leur choix. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Les SSC ont adopté plusieurs initiatives concernant le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Un comité consultatif composé de représentants de chacune des six directions de notre Service se rencontre pour discuter d’échange d’information entre les Services et d’intégration des connaissances ainsi que de solutions et de pratiques exemplaires à adopter dans le cadre de l’excellence du service. Les SSC ont augmenté le nombre d’options « libre‑service » en offrant aux clients la possibilité de présenter des demandes en ligne au programme Ontario au travail et au programme de subventions pour la garde d’enfants.
Le Service a relevé les motifs de préoccupations récurrents des ressources humaines, et un plan d’excellence du service a été établi afin d’y remédier.
Un sondage sur la satisfaction a été mené auprès des organismes, et les résultats ont montré que 90 % des répondants étaient satisfaits du niveau de service offert.
Un sondage sur la satisfaction a été mené dans tous les foyers de soins de longue durée de la Ville, et les résultats ont montré que 98 % des résidents recommanderaient à leurs amis ou membres de la famille d’y habiter.
|
Les centres de services sociaux s’efforcent de tisser davantage de liens avec les organismes communautaires locaux afin d’offrir à nos clients communs un large éventail d’options de services conviviaux par l’intermédiaire des « carrefours communautaires ». Le programme d’observation au
travail sera instauré dans tout le Service, ce qui le rendra davantage
attrayant et accessible. |
Service de la viabilité des collectivités
Le Service de la viabilité des collectivités se consacre à l’atteinte du plein potentiel d’Ottawa en tant que capitale modèle de viabilité. Il offre ainsi leadership, expertise et soutien pour la planification à long terme et la prise de décisions entourant les quatre volets de la viabilité (économie, culture, société et environnement).
Son travail d’intégration de données, de collecte de renseignements et de recherche, combiné avec son sens de l’innovation et la priorité qu’il accorde à la collaboration et à l’engagement, lui permettent d’obtenir des résultats positifs durables. Le Service contribue à la qualité du milieu et à la qualité de vie, pour les résidents d’aujourd’hui et de demain.
Histoire de l’excellence du service
L’engagement du Service envers l’excellence
du service se traduit par son effort collectif pour adopter des principes, des
plans et des pratiques de viabilité menant à des améliorations internes (une
administration municipale durable) ainsi que par son soutien aux initiatives
communautaires visant à créer des quartiers dynamiques et complets où il fait
bon vivre (une collectivité viable).
Au moment où les entreprises adoptent des pratiques visant à augmenter leur
viabilité, il devient de plus en plus nécessaire pour les municipalités de
profiter des avantages concurrentiels à long terme qui découlent de
l’intégration aux opérations du concept de durabilité. Les résidents comptent
sur le Service pour répondre à leurs besoins actuels, mais aussi pour veiller à
leurs intérêts à long terme. En des termes plus imagés, les citoyens
s’attendent à ce que le Service veille à la fois sur la forêt et sur les
arbres. Le Service contribue donc notamment à l’excellence du service en
veillant à la qualité de l’avenir de la Ville et en s’assurant que les
décisions prises aujourd’hui sont garantes du succès de demain.
Avec tous les défis à venir relatifs à la
démographie, à la technologie, aux ressources naturelles et à l’économie, il
convient de se demander par quels moyens créatifs nous allons réussir à bâtir
ensemble une région caractérisée par la durabilité, l’habitabilité et la
résilience. Le Service a donné l’occasion à ses employés de s’exprimer et a
organisé des réunions interactives ainsi que des discussions ouvertes
auxquelles la directrice a participé. Au‑delà de l’engagement du Service
de la viabilité de la collectivité, beaucoup d’efforts ont été fournis afin de
communiquer avec les intervenants internes et externes dans le cadre de
l’élaboration et du progrès de notre « phare », le cadre de gestion
la viabilité à long terme de la Ville : Choisir notre avenir. La
participation des intervenants a également permis le lancement du Programme de
viabilité municipale, la mise à jour de la Stratégie environnementale et
l’approbation de la stratégie de développement économique auquel a été attribué
un investissement supplémentaire de deux millions de dollars afin de soutenir
l’économie locale. Toutes ces initiatives convergent vers l’amélioration de
l’efficacité opérationnelle de l’ensemble de la Ville d’Ottawa en ce qui
concerne les volets social, culturel, économique et environnemental de la
viabilité.
Amélioration du service à la clientèle
Le Service de la viabilité des collectivités a amélioré son service à la clientèle en élaborant des stratégies novatrices qui mèneront à des mesures concrètes et pragmatiques pour les intervenants internes et externes. Son but est que, d’ici la fin du mandat du Conseil, les employés et les citoyens reconnaissent et apprécient les choix que la Ville a faits en matière de viabilité. Le Service souhaite par ailleurs encourager les résidents à faire de même, ce qui sera profitable à la Ville et à eux‑mêmes.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Programme de subventions aux projets communautaires liés à l’environnement ·
Ce
programme a attribué 15 subventions à des projets communautaires liés à
l’environnement, p. ex. le programme de vélo en libre-service d’Ottawa-Ouest,
la plantation d’arbres printanière sur la rivière Jock et le projet Bâtir et
promouvoir un village propice à la marche. |
Continuer d’offrir des programmes qui offrent du soutien et qui renforcent la capacité de la collectivité à bâtir une « ville plus verte, plus durable sur le plan écologique ». |
|
Programme de promotion des immeubles écologiques Une formation de deux jours basée sur le LEED a été offerte à 22 employés du Service d’urbanisme, des Services d’infrastructure et des Services du bâtiment. Grâce à celle‑ci, le personnel possède une expertise plus complète en ce qui concerne les bâtiments écologiques et est mieux outillé pour en faire la promotion.
|
·
Tenir
un déjeuner à l’hôtel de ville le 10 novembre 2011 en
collaboration avec le Conseil du bâtiment durable du Canada afin de faire
mieux connaître les bâtiments écologiques. Cet événement vise les secteurs de
l’immobilier et de l’aménagement d’Ottawa. Des conférenciers réputés de
l’industrie des bâtiments écologiques y feront des présentations, et on y
affichera des panneaux explicatifs mettant en vedette des bâtiments
écologiques de la Ville et du secteur privé. · En
collaboration avec des partenaires, recommander des améliorations à apporter
au
Programme
de bâtiments écologiques afin de réduire les conséquences
globales de l’environnement bâti sur la santé de l’homme et l’environnement
naturel. Commencer
la mise en œuvre de ces améliorations. |
|
Stratégie environnementale 2011-2015 · Le Service a rédigé l’ébauche de la Stratégie environnementale 2011-2015 après un processus de concertation approfondi à l’interne, ce qui permettra d’établir une feuille de route quinquennale énumérant les projets environnementaux prioritaires.
|
Une fois l’approbation du Conseil obtenue, mettre en œuvre les mesures énoncées dans la Stratégie environnementale, lesquelles contribueront à bâtir une ville plus verte, plus durable sur le plan écologique, plus branchée, plus dynamique et soucieuse de réduire son empreinte écologique. |
|
Choisir notre avenir · Le Sommet sur le développement durable organisé par Choisir notre avenir en juin 2010 a rassemblé plus de 200 intervenants locaux (organismes, entreprises, groupes militants, universitaires, employés municipaux et fédéraux, etc.) qui ont discuté de l’avenir de la région de la capitale nationale. · Dans le cadre de la campagne de mobilisation en ligne Exprimez‑vous!, les citoyens ont soumis près de 6 500 idées, commentaires et votes sur la façon d’accroître la durabilité de la région de la capitale nationale et sur les gestes qu’ils pourraient poser au quotidien dans cette optique. · Une vidéo informative intitulée Choisir notre avenir a été créée pour faire prendre conscience des questions relatives à la durabilité et des mesures prises par la Ville et ses partenaires pour assurer un avenir fort, sain et résilient. |
Mener à bien l’initiative Choisir notre avenir, dont les résultats contribueront à l’élaboration et à la mise en œuvre dans l’ensemble de la Ville de stratégies et de projets de durabilité par l’intermédiaire des initiatives suivantes :
· Profiter du Programme de viabilité municipale de la Ville afin de veiller à ce que les plans guident et orientent les stratégies du Service et les mesures qu’il prend (voir le Programme de viabilité municipale plus bas).
|
|
Développement économique · Le Conseil a approuvé en juillet 2010 la stratégie économique quinquennale (Stratégie des partenariats pour la prospérité). ·
Amélioration
de la communication avec le milieu des affaires : · Le Service s’est renseigné auprès d’entrepreneurs afin de cerner leurs besoins et de déterminer comment la Ville pourrait les aider à stimuler le développement de la culture entrepreneuriale d’Ottawa. · L’équipe de développement économique a remporté plusieurs concours par appel d’offres pour accueillir des événements d’envergure, notamment : o le Championnat mondial de hockey féminin de 2015; o la fin de semaine des étoiles de la LNH de 2012; o le congrès annuel de la Fédération canadienne des municipalités de 2017. · Approbation de la stratégie sur les terrains situés dans les secteurs d’emploi. · Prix Top Seven Intelligent Community décerné à la Ville d’Ottawa. · Obtention de 22 millions de dollars pour la production cinématographique et télévisuelle grâce au soutien financier offert à OGFT. · Le Service a travaillé de concert avec Tourisme Ottawa, la Chambre de commerce d’Ottawa, l’Administration de l’aéroport international d’Ottawa et les zones d’amélioration commerciale (ZAC) en vue de créer et de lancer « Découvrir Ottawa », une application pour téléphone intelligent conçue pour aider les citoyens et les visiteurs à trouver des attractions, des magasins, des services et des lieux d’hébergement à Ottawa. · Soutien aux ZAC (réalisations importantes) : o Désignation des zones d’amélioration commerciale du couloir du chemin Carp et de Bells Corners et reconstitution de la ZAC du village de Carp. o Tenue d’un sommet réunissant la Ville d’Ottawa et les ZAC afin de partager des pratiques exemplaires avec les ZAC et d’obtenir leur rétroaction sur les plans en cours. ·
Établissement
d’enseignement des métiers de la construction : · Programme Lead to win : Ce programme couronné de succès est né d’une collaboration avec l’Université Carleton. Depuis sa création, Lead to win a aidé au démarrage de plus de 100 entreprises d’Ottawa. · Intérêt d’une production cinématographique : L’émission Michael: Tuesdays & Thursdays, diffusée pendant les heures de grande écoute, a tourné cette année des scènes de plusieurs épisodes à l’hôtel de ville. La série de douze épisodes sera en ondes à compter de septembre 2011. |
· Poursuivre la réalisation du Plan de mise en œuvre de la stratégie de développement économique : o Créer « Invest Ottawa », un organisme qui s’emploiera à attirer des investissements et à assurer le maintien et l’expansion des entreprises dans des secteurs industriels clés, comme les énergies vertes, l’aérospatiale et la défense, la photonique, les sciences de la vie, les médias numériques, et la production cinématographique et télévisuelle. o Continuer de cultiver le talent entrepreneurial en investissant 1,4 million de dollars pour intensifier les programmes d’entreprenariat, notamment par la création d’un incubateur d’entreprises. o Mettre en place, en partenariat avec Tourisme Ottawa, un bureau destiné à attirer de grands événements dont le mandat sera d’attirer et de soutenir des événements sportifs et culturels de grande envergure qui engendreront d’importantes retombées économiques. o Accroître le soutien accordé aux zones d’amélioration commerciale (ZAC) comme agents de développement économique. o Utiliser Invest Ottawa pour accroître le soutien à la production cinématographique et télévisuelle dans la Ville, volet peu développé de l’économie créative de la région.
|
|
Programme d’assainissement de l’eau en milieu rural Le Service, en collaboration avec les trois offices de protection de la nature et l’Association pour l’amélioration des sols et récoltes de l’Ontario, administre le Programme d’assainissement de l’eau en milieu rural, dont le but est d’assainir les cours d’eau de la Ville. Depuis juin 2011, le programme a examiné et approuvé 22 demandes de subvention, totalisant 74 000 $, ainsi que 9 autres demandes, totalisant 16 000 $, visant la restitution du caractère naturel de rivages et d’espaces verts.
|
Continuer d’administrer le Programme d’assainissement de l’eau en milieu rural |
|
Stratégie sur le milieu aquatique Le Service a poursuivi l’élaboration de
cette stratégie qui prévoit la création d’un plan intégré et détaillé en
collaboration avec d’autres organismes qui gèrent les problèmes liés au
milieu aquatique à Ottawa. |
Après avoir obtenu l’approbation du Conseil, mettre en branle la mise en œuvre de la Stratégie sur le milieu aquatique. |
|
Le Service a renouvelé la politique des friches industrielles, qui incite à nettoyer et à réutiliser les sites contaminés.
|
|
|
Mobilier urbain
|
Développement et Rendement organisationnels mettra en place un Bureau des commandites et de la publicité central, lequel s’occupera des ententes de publicité et des futures demandes de proposition, comme celles relatives à l’entretien du mobilier urbain. |
|
Énergie solaire o Le Service a créé le Programme d’énergie solaire sur les grands toits de la ville d’Ottawa, par lequel Énergie Ottawa installera des panneaux solaires sur 20 des plus grands toits de la Ville. Il a également appuyé l’achèvement et le dépôt de la demande pour le programme de tarification FIT de l’OEO. o Le Service a mis en place des panneaux solaires de 10 kW sur deux toits de la Ville (ceux de l’hôtel de ville et du Centre de contrôle intégré du transport en commun) dans le cadre du Programme d’énergie intelligente. o Le Service a loué à Énergie Ottawa des terrains près de la décharge contrôlée du chemin Trail où l’on construira une ferme solaire qui alimentera plus de 1 500 résidences.
|
Un programme d’énergie solaire sur les toits (en attente de l’approbation réglementaire) contribuera à réduire la dépendance de la Ville à l’énergie non renouvelable et à générer de nouvelles sources de revenus « verts » pour la Ville. |
Amélioration des méthodes de travail internes
Le Service de la viabilité des collectivités a adopté plusieurs initiatives concernant le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
À partir du calendrier de l’excellence du service
|
Prôner l’utilisation systématique et l’intégration de données ainsi que leur transformation en connaissances pouvant être échangées avec les intervenants internes et externes afin d’en arriver à une prise de décisions intégrée dans les quatre volets de la durabilité. · Améliorer l’échange d’information entre les Services et la qualité de la documentation à l’aide de la technologie et de formations : BIMS, sites Internet, fusion de dossiers partagés et ateliers de formation. · Créer un guide de la durabilité dont le personnel peut se servir pour orienter son travail et ses décisions, en tenant compte des facteurs environnementaux, économiques, culturels et sociaux dans les politiques et activités municipales.
À l’aide de données détaillées, évaluer le progrès en matière de viabilité et en faire le suivi, tant à l’interne qu’à l’externe. Dresser un inventaire des données et des mesures de suivi en lien avec la viabilité.
· Faire des rapports sur le progrès et le rendement la viabilité de la collectivité et de la Ville dans les quatre volets de la viabilité en élaborant des feuilles de pointage de la viabilité, du développement économique et de l’environnement.
|
|
Piloter l’élaboration et la mise en œuvre des initiatives de viabilité de la Ville d’Ottawa
|
·
Poursuivre
l’exécution de la feuille de route vers la viabilité municipale, laquelle
vise à ancrer la viabilité dans toute l’organisation.
· Vous pensez être viable? – Un événement d’engagement du personnel pour tous les employés qui présenteront leurs idées à la haute direction dans le but de faire progresser l’atteinte des objectifs de viabilité à long terme approuvés par le Conseil.
|
|
Figurer parmi les milieux de travail de choix d’Ottawa grâce à l’importance accordée à la flexibilité, à la conciliation travail‑vie, à l’efficacité et à l’efficience
· Un membre de la Direction du développement économique a reçu le prix « Travaillons ensemble / Working Together 2011 » remis par la ZAC du quartier Vanier.
|
· Veiller à ce que l’on continue d’utiliser les outils d’évaluation et de gestion du rendement, notamment les examens réguliers, l’élaboration de plans de travail (ECI) et l’évaluation des réalisations connexes, tous en lien avec le plan du Service et le Plan directeur municipal de la Ville.
· Participer au projet pilote de main-d’œuvre mobile.
|
|
Favoriser la collaboration, l’engagement et l’établissement de partenariats significatifs
· Le Service a eu beaucoup de succès dans son intervention auprès des groupes communautaires (chambres de commerce, zones d’amélioration commerciale, groupes communautaires ethniques, milieu des affaires francophone, organismes de services aux immigrants et organismes de services sociaux) concernant les activités de développement économique – Causeway Work Centre, Conseil de planification sociale, Chambre de commerce libanaise, Ottawa Chinese Community Services Centre, Organisme communautaire des services aux immigrants d’Ottawa, EcoEquitable, Alimentation juste, Fonds d’emprunt communautaire d’Ottawa, etc.
|
Appuyer les efforts visant à faire de la participation des citoyens un élément essentiel de la planification, la construction et la réalisation de collectivités viables •Faire de la recherche active (y compris sur les pratiques exemplaires) et déployer des efforts en vue d’améliorer la participation des citoyens à l’élaboration de programmes et de politiques de collaboration.
• Utiliser davantage les outils et les stratégies liés aux médias
sociaux afin de solliciter la participation des citoyens aux initiatives
internes et externes de viabilité des collectivités, tout en tenant compte
des besoins et pratiques des deux groupes linguistiques officiels et des
autres communautés ainsi que de la disponibilité des outils sur le marché et
au sein de la Ville. •Formuler et établir des stratégies d’engagement des citoyens et évaluer leur efficacité. · Fournir aux résidents des réponses qui font la promotion de choix favorisant la durabilité. |
|
Mettre l’accent sur la collecte de données et de renseignements, l’acquisition de connaissances et l’adoption de mesures, une formule gagnante pour l’obtention de résultats positifs et durables.
· Centre de recherche et d’innovation d’Ottawa (OCRI) : Le Service a amélioré les communications entre la Ville et l’OCRI à l’égard des activités, des répercussions et des attentes en matière d’évaluation et de rapport en ce qui a trait aux mesures et aux initiatives de développement économique.
|
En collaboration avec des intervenants internes, définir et instaurer un programme de recherche sur les pratiques exemplaires afin d’appuyer les progrès de l’organisation en ce qui a trait aux objectifs de viabilité. Après avoir obtenu l’approbation du Conseil, coordonner et soutenir les mesures prises pour réduire les GES. |
Services de protection et d’urgence
Mandat
Le mandat des Services de protection et d’urgence (SPU) consiste à protéger la santé, la propriété et la qualité de vie par l’intermédiaire de la Direction de la sécurité publique intégrée.
Histoire de l’excellence du service
Selon les Services de protection et d’urgence, l’excellence du service ne constitue pas une initiative isolée, mais plutôt une philosophie qui devrait sous‑tendre toutes leurs activités menées avec leurs équipes et clients. Lors du processus de planification de l’excellence du service, les Services étaient donc tout à fait enclin à bâtir ses plans opérationnels en ayant comme priorité l’excellence du service. Les Services croient que le fait que leur plan d’excellence du service et leurs plans opérationnels ont été conçus en symbiose fera en sorte que les initiatives d’excellence du service recevront l’attention qui leur est due, assurant ainsi leur succès.
Les Services ont tenu une première réunion de gestion afin de cibler le travail à effectuer, d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie visant à soutenir l’intégration continue et l’efficacité opérationnelle en misant sur l’amélioration de la prestation de services aux citoyens et aux clients. L’équipe de gestion a ensuite mis en branle le processus de planification annuel.
Par la suite, une journée de planification a eu lieu afin que l’ensemble de l’équipe de gestion crée une identité, échange des plans opérationnels et étudient des thèmes communs.
Amélioration du service à la clientèle
Les SPU sont le portefeuille de la sécurité publique qui veille à la protection de la santé, à la sécurité publique et au bien‑être des résidents et des visiteurs. Pour ce faire, les SPU offrent des services d’intervention d’urgence efficaces et efficients ainsi que des services de prévention et de sensibilisation en mettant l’accent sur les effets, les avantages, l’expérience et l’interaction entre les citoyens et le personnel qu’engendrent les programmes et les services des SPU.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Service paramédic – nouvelles ambulances et nouveaux employés
Le Service paramédic a recruté un total de 24 nouveaux employés et a fait l’acquisition de deux nouvelles ambulances entièrement équipées qui sont maintenant en fonction en permanence. Ces nouveautés prouvent le souci constant de la Ville d’améliorer la qualité de vie des résidents.
|
|
|
Service des incendies d’Ottawa – nouvelles casernes de pompiers
Afin d’assurer la sécurité des résidents des différentes régions florissantes de notre Ville, le Service des incendies d’Ottawa a ouvert deux casernes de pompiers, soit la caserne 46 à Stittsvile et la caserne 47 à Barrhaven, lesquelles offrent à la population locale un service de grande qualité. En plus de protéger les résidents, ces casernes feront la promotion de la viabilité de l’environnement. Elles ont toutes deux été certifiées « LEED de niveau argent », ce qui signifie qu’elles sont respectueuses de l’environnement et qu’elles utilisent moins d’énergie, et contribuent ainsi à la viabilité et à la sécurité de leur secteur.
|
|
|
Nouveau refuge pour animaux
Dans le cadre d’une collaboration inédite qui s’avérera à la fois bénéfique et économique, la Ville et la Société protectrice des animaux d’Ottawa-Carleton administrent des refuges pour animaux dans la ville d’Ottawa. L’une des grandes réalisations de cette année est la construction d’un nouveau refuge dont la Ville avait grandement besoin. Cet établissement a permis la prestation de services meilleurs et accessibles ainsi que l’amélioration des normes de soins aux animaux dans les refuges.
|
|
|
Bureau mobile
Le Service s’est beaucoup impliqué dans le projet de l’organisation afin de bonifier la prestation de services, et les employés ont maintenant davantage accès aux renseignements nécessaires. L’instauration complète a été effectuée en conformité avec les Services des règlements municipaux, les Services de protection et d’urgence et le Service paramédic d’Ottawa.
|
Poursuite de la mise en place du Bureau mobile
La mise en place s’effectuera avant la fin de l’année dans les Services des incendies d’Ottawa. |
|
Image des SPU
Renseigner les clients (internes, externes et représentants élus) au sujet du travail effectué par les Services de protection et d’urgence. Campagnes de sensibilisation · Journée des SPU au Musée‑village du patrimoine de Cumberland · Journée de l’accessibilité · Semaine de la protection civile · Semaine des services médicaux d’urgence · Semaine de la prévention des incendies
Le Service des incendies d’Ottawa a mis de l’avant des initiatives visant à inciter davantage de membres des groupes désignés à postuler. Par exemple, il a donné à des jeunes femmes l’occasion d’avoir un aperçu réel du travail des pompiers grâce au CAMP FPEF – Femmes Pompières En Formation. |
Image des SPU Multiplier les campagnes de sensibilisation afin de renseigner les clients internes et externes sur les services qui leur sont offerts et d’augmenter leur niveau de préparation.
|
|
|
Médias sociaux Les SPU prévoient augmenter le nombre de communications à l’intention des citoyens pendant les perturbations et les situations d’urgence par l’intermédiaire des médias sociaux, et ce, dans les deux langues officielles.
|
|
Modèle de qualité du service du Service paramédic
La qualité du service, qui est l’objectif
du Service, se fonde sur cinq piliers, soit l’excellence des soins, la
satisfaction des blessés ou des malades et de la collectivité, la sécurité
publique, la responsabilité publique et la fiabilité du service. |
|
|
|
Coordonner le système de transmission
radio et l’atelier radio municipal
|
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Continuer de communiquer avec l’ensemble du personnel du Service dans les deux langues officielles. § Continuer à produire des affiches bilingues pour tous les nouveaux projets d’immobilisations. § Améliorer les avis publics pendant les urgences et les perturbations en utilisant les médias sociaux et en diffusant l’information simultanément dans les deux langues officielles. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Les SPU ont adopté plusieurs initiatives concernant le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Les SPU ont pris plusieurs moyens pour obtenir la participation du personnel, entre autres :
· forum des SPU pour les employés ne portant pas l’uniforme (occasion de développer l’esprit d’équipe, de comprendre l’importance de leur travail et d’examiner des stratégies visant à approfondir l’engagement des employés); · diffusion des résultats en matière d’engagement du personnel à l’ensemble du personnel; · symposium des SPU sur le leadership; · formation et mise en œuvre de la structure de gouvernance concernant l’engagement du personnel (en cours); · formation d’équipes d’excellence du service au sein des SPU. |
Les SPU continueront l’élaboration et la mise en œuvre de la structure de gouvernance concernant l’engagement du personnel par les activités suivantes :
· activités de perfectionnement du personnel comprenant du soutien, des connaissances, des outils et le développement de certaines compétences dans le but d’assurer la satisfaction de tous les clients, internes comme externes; · définition de stratégies spécifiques aux directions en fonction des résultats en matière d’engagement du personnel; · communication des réussites à tous les membres du personnel et emploi du programme de reconnaissance du mérite des employés pour les féliciter; · établissement d’un calendrier du leadership portant sur le perfectionnement du personnel et la planification de la relève. |
|
Planification du Service
· Les SPU ont tenu des journées de planification auxquelles a participé l’équipe de gestion élargie. ·
Des plans stratégiques relatifs au Service et
aux directions ont été élaborés. |
Planification du Service
Les SPU, en collaboration avec des
employés de tous les niveaux et leurs partenaires de services partagés,
élaboreront d’autres plans stratégiques relatifs au Service et aux
directions. |
|
Élaboration du cycle de planification annuelle des SPU
Les SPU ont élaboré et mis en place un cycle de planification annuel, lequel comprend un examen du mandat ou de la vision, des priorités, des plans de travail et des mesures de rendement. L’importance de ce cycle réside dans le fait qu’il assure que les objectifs des SPU et leurs plans opérationnels sont interreliés. De plus, il permet aux Services de constamment étudier le travail effectué en leur sein et de s’adapter aux besoins des résidents et des employés.
|
Cycle de planification annuelle des SPU
|
|
Tableau de bord équilibré des SPU
· Les SPU ont défini des priorités et des objectifs leur permettant de remplir leur mandat. · Ils ont établi des mesures, recueilli des données et envoyé une première version à l’équipe de gestion.
|
Tableau de bord équilibré des SPU
· Examiner et peaufiner le tableau de bord équilibré. · Produire un rapport trimestriel sur les activités. |
|
Conception de stratégies de communication propres au Service et aux directions (en cours)
· Le Service a lancé une page sur Ozone, laquelle fait le lien entre toutes les directions et offre un moyen de rétroaction (epsfeedback@ottawa.ca). · Le Service des incendies d’Ottawa : o a lancé son premier bulletin d’information à l’intention du personnel; o a mené un sondage interne. · Les Services des règlements municipaux : o ont formé des équipes de délivrance de permis dans les régions de l’Est et de l’Ouest, lesquelles se rencontrent régulièrement; o ont également constitué des équipes d’excellence du service. · Les Services de protection et d’urgence o ont tenu des assemblées générales; o envoient des messages mensuels rapportant les faits saillants. · Le Service paramédic d’Ottawa publie des mises à jour hebdomadaires qui portent principalement sur : o les réalisations en matière d’excellence; o les possibilités d’emploi; o les mises à jour concernant les activités. |
Stratégies de communication propres au Service et aux directions
· Continuer de développer l’identité du Service en communiquant avec le personnel par l’intermédiaire de divers moyens et faire des mises à jour régulières. · Revamper la page Ozone des SPU. · Continuer de développer des moyens de communication spécifiques aux directions. |
|
Stratégie en matière de technologie de l’information (TI) des SPU
· Les Services ont dressé une feuille de route quinquennale sur les investissements technologiques requis qui tient compte des ancrages nécessaires avec Service Ottawa.
|
Stratégie en matière de technologie de l’information des SPU
· Déterminer, en collaboration avec le Service de technologie de l’information, les priorités des trois prochaines années des SPU en matière de TI, en tenant compte des priorités de l’organisation et des enveloppes de financement. |
Services environnementaux
Mandat
Le mandat des Services environnementaux consiste à fournir aux citoyens de la Ville d’Ottawa des services de gestion des déchets solides, de l’eau potable, des eaux usées, des eaux de ruissellement et des eaux de drainage, tout en protégeant les voies d’eau naturelles.
Histoire de l’excellence du service
Après
avoir subi une réorganisation au début de 2009, les Services environnementaux
ont fait appel à leurs employés pour améliorer leur modèle de prestation de
services. Un groupe composé d’experts dans leur domaine respectif a produit un
plan d’excellence du service en vue d’améliorer l’engagement, d’accroître les
processus opérationnels et de mieux satisfaire la clientèle.
Le Service a tenu une série d’assemblées visant à informer le personnel en ce
qui concerne les Initiatives d’harmonisation stratégique et à divulguer les
résultats en matière d’engagement des employés. Près de 15 % des
employés ont participé à ces réunions, lesquelles ont permis aux gestionnaires
de récolter plus de 200 recommandations.
Le directeur général a de nouveau utilisé cette approche d’engagement pour annoncer la nouvelle orientation stratégique du Service, laquelle mise particulièrement sur la gestion des eaux de surface, la gestion des biens et les services des affaires.
Amélioration du service à la clientèle
Les initiatives en matière d’excellence du service portaient principalement sur la réorganisation, laquelle avait pour but d’améliorer les services fournis par les Services environnementaux.
|
Réalisations effectuées entre 2009 et le 2e trimestre de 2011 |
À venir en 2011-2013 |
|
· Le Service a étendu le programme du Bac vert aux résidents dont les déchets sont récoltés en bordure de route. · Un projet de bacs verts a été mis à l’essai dans les écoles. · Un projet de dépôts de piles a été mis à l’essai. · Une activité spéciale de collecte de déchets a été mise à l’essai. · Une Initiative d’harmonisation stratégique a eu lieu dans le Service afin de cibler les améliorations pouvant être apportées à la prestation de services, notamment : o la création d’un groupe de gestion des eaux de surface se penchant principalement sur la protection des voies d’eau; o la formation d’un groupe chargé des relations avec la clientèle en vue d’en arriver à une meilleure communication. · Le Plan d’action de la rivière des Outaouais a été approuvé. Les 17 projets prévus au Plan, sanctionné par le commissaire à l’environnement de l’Ontario, visent à résoudre les problèmes liés aux eaux de surface. · Un système de contrôle en temps réel surveillé en permanence a été installé afin d’améliorer la gestion du débit des égouts pendant les périodes de précipitations abondantes. · Un examen des niveaux de service pour les déchets solides résidentiels a mené à l’adoption des collectes de déchets aux deux semaines à partir de 2012, soit au début du prochain contrat de collecte. ·
Le
Service s’est doté d’un système de transmission automatisée des relevés de
compteurs et en a entrepris l’installation. |
· Réduire considérablement le nombre de postes vacants (plus de 120 postes vacants en date du 1er janvier 2011) en actualisant les descriptions de travail, en menant des évaluations de postes et en recrutant du personnel, le tout afin de tenir les engagements du Service en matière de prestation de services. · Élaborer un plan directeur de la gestion des déchets municipal pour orienter la gestion des déchets pour les 30 prochaines années. · Appliquer le projet d’automatisation des relevés dans l’ensemble du secteur de service d’eau pour accroître le nombre de relevés de compteurs « réels » par rapport aux « estimations ». Cela évitera aux clients de demander une lecture « finale » et permettra de cibler les fuites sur les propriétés privées et publiques. · Demander des soumissions pour la collecte de déchets en bordure de rue et dans les secteurs à haute densité afin de commencer la collecte des déchets aux deux semaines. · Élaborer et mettre en place un plan de communication propre au Service afin de communiquer avec les citoyens au sujet d’importantes questions liées à la prestation de services et aux questions environnementales connexes. · Réduire la contamination de l’eau potable au moyen d’un programme de contrôle des jonctions fautives. · Fournir de l’aide aux propriétaires relativement aux jonctions fautives entre les égouts pluviaux et les égouts sanitaires afin de réduire la contamination du réseau d’eaux de surface.
|
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Désigner des postes clés bilingues. § Réfléchir à des activités de communication efficaces pour inclure le personnel francophone. § Services de traduction – Plans de communication |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
L’amélioration des méthodes de travail internes reposait principalement sur la réorganisation des ressources de manière à se donner une orientation stratégique et à améliorer le rendement opérationnel.
|
Réalisations effectuées entre 2009 et le 2e trimestre de 2011 |
À venir en 2011-2013 |
|
· Le système de gestion de la qualité de l’eau potable (SGQEP) a été élaboré, puis mis en place. · Une Initiative d’harmonisation stratégique a eu lieu dans le Service afin d’examiner des améliorations pouvant être apportées aux méthodes de travail, notamment : o la fusion de groupes de contact avec les clients afin de mieux répondre aux demandes de services et d’améliorer la gestion de données de l’ordre d’exécution; o la création d’un groupe de génie de l’environnement, qui se consacre principalement à la gestion des biens. · Un plan financier décennal pour les services d’eau potable de la Ville a été approuvé. · Le Service a établi un plan d’immobilisations de 50 ans visant l’eau potable, les réseaux d’égouts sanitaires et pluviaux et les installations de traitement de l’eau. · Le Service a fait l’acquisition d’un nouveau système de gestion des actifs pour remplacer ITX. ·
Lors
du bris de la conduite d’eau principale de l’avenue Woodroffe, le Service a
installé et fait fonctionner le système temporaire, puis a veillé à
l’application des mesures d’atténuation pendant qu’il était interdit
d’utiliser l’eau à l’extérieur. |
· Mettre au point un système de gestion de la qualité des eaux usées. · Remplacer le système de gestion des actifs actuel, ITX, par Maximo, auquel seront intégrées les initiatives de Service Ottawa, soit la gestion des services aux citoyens, ottawa.ca, l’ECCU et le site mobile. · Examiner les méthodes de gestion de données, simplifier l’entrée de données et améliorer la gestion de la qualité des données. · Examiner les options de recouvrement des coûts et de redevances pour les services relatifs aux eaux pluviales. · Mettre à jour le Plan financier à long terme (PFLT) des redevances d’eau et d’égout. · Élaborer une stratégie de gestion des biens afin de respecter les exigences de la Loi ayant trait à la salubrité de l’eau potable, de la Loi sur le développement des technologies de l’eau et la conservation de l’eau et des systèmes de gestion du Service. · Étudier tous les postes de supervision afin de fixer des attentes cohérentes et d’évaluer les postes de façon équitable. · Examiner les pratiques de travail actuelles de la Gestion de l’entretien et trouver des façons de mieux coordonner et d’améliorer la gestion des biens. · Étudier les besoins du Service et les effectifs nécessaires pour assurer le fonctionnement de l’infrastructure en croissance.
|
Service des finances
Mandat
Le Service des finances sert les citoyens d’Ottawa en remplissant les obligations légales de la trésorière municipale et en offrant des services et conseils financiers au Conseil, aux employés et aux différents Services de la Ville en ce qui concerne la prestation des services publics.
Histoire de l’excellence du service
L’excellence du service a entraîné bon nombre de
changements au sein des Finances, lesquels ont profité au personnel, aux
clients internes et aux citoyens. Le rôle principal du Service des finances est
de fournir à l’organisation des services de gérance financière. Le Service a
commencé en 2010 par définir sa vision qui établit un équilibre entre son rôle
de contrôleur financier et l’excellence des services fournis à sa clientèle.
Cette vision se lit ainsi : Conseiller de confiance, Partenaire
respecté, Excellence du service.
Par la suite, le Service a entrepris un processus de planification tenant
compte des trois piliers d’excellence du service et des stratégies clés pour
concrétiser sa vision. Les gestionnaires de tous les niveaux ont participé à ce
processus, qui a permis d’établir un plan intégré qui a fait progresser la
responsabilité de gérance financière du Service ainsi que la prestation
d’excellents services tant à l’interne qu’à l’externe. Beaucoup des initiatives
du Service sont en lien avec son rôle clé de surveillance au sein de
l’organisation. Elles saisissent les occasions d’automatisation afin
d’améliorer la prestation de service et la productivité, toujours en se
souciant d’accroître l’engagement du personnel.
Amélioration du service à la clientèle
Le Service des finances sert plusieurs clientèles à l’interne et à l’externe : les citoyens d’Ottawa, les membres du personnel, la direction et le Conseil. L’excellence du service couvre les secteurs dans lesquels les résidents communiquent directement avec les membres du Service ainsi que tous les services fournis aux employés, à l’administration municipale et au Conseil.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Améliorer la qualité de l’information et la production de rapports
Le Service s’assure que le personnel, le Conseil et la population ont accès à tous les renseignements financiers nécessaires à la prise de décisions et à la gestion des ressources et des services municipaux. Il a uniformisé les rapports de SAP maintenant utilisés par les employés du Service pour mieux renseigner les clients. Il a également automatisé les rapports pour le Conseil. Le Service offre maintenant les factures fiscales en plusieurs formats afin d’en faciliter la consultation et l’accès pour tous les résidents. |
Accroître, au cours des deux ou trois prochaines années, l’utilisation des rapports de SAP ainsi que des outils d’élaboration de budget. Parallèlement aux projets de Service Ottawa, réviser l’information
et les ressources du site ottawa.ca afin d’améliorer la qualité des
renseignements fournis aux résidents et aux clients. Concevoir un magasin de données financières (veille économique) afin de permettre la production de rapports financiers dans tous les modules du système SAP. L’accès aux renseignements nécessaires à la gestion des ressources municipales deviendra ainsi meilleure et plus efficace.
|
|
Mieux soutenir le Conseil Le Service a également contribué à redéfinir l’orientation du Conseil et a fourni de la formation complémentaire aux conseillers au sujet de la production de rapports financiers, de l’élaboration de budgets, de l’imposition et de l’approvisionnement. Le Service a établi des prévisions pour le budget de fonctionnement des quatre années à venir; celles‑ci comprennent des enveloppes correspondant aux priorités fixées par le Conseil pour son mandat et à ses orientations budgétaires. Le Service a produit un plan financier à long terme à l’intention du Service de transport en commun, qui détermine les étapes des dépenses d’investissement relativement au Train léger sur rail d’Ottawa. |
|
|
Tirer parti de l’automatisation pour améliorer le service à la clientèle
L’automatisation a permis au Service d’améliorer ses processus internes ainsi que sa prestation de services. D’une part, les services offerts au public ont été améliorés par l’installation d’un système d’enregistrement des appels des clients. Un service de messagerie automatisé pour les comptes débiteurs a également été mis en place afin d’assurer un meilleur suivi auprès des contribuables. D’autre part, l’automatisation de plusieurs processus de rémunération a permis d’augmenter l’efficacité de l’organisation et d’améliorer l’accès à l’information pour les gestionnaires et les employés. Le Service a également collaboré avec les Services environnementaux dans le cadre de l’automatisation des relevés de compteurs d’eau.
|
Fusionner et automatiser les recommandations relatives au recouvrement. Remplacer les caisses enregistreuses dans le but d’offrir un meilleur service dans les points de vente. Terminer la mise en place du système d’automatisation des comptes créditeurs. Élargir le programme des cartes de paiement afin d’accélérer l’achat de menus articles. Encourager les clients à utiliser de plus en plus les outils de planification du travail. |
|
Améliorations apportées au service stratégique
Le Service a formé un groupe de fournisseurs stratégiques, qui est chargé d’améliorer les méthodes d’approvisionnement en biens et en services de la Ville.
L’accès à l’information pour les fournisseurs et la compétitivité du Service ont été améliorés grâce à l’affichage en ligne des offres de moins de 50 000 $.
Le Service a profité d’une nouvelle possibilité offerte aux municipalités par la Loi sur les municipalités, qui est de prélever les amendes impayées dans les comptes de taxes afin d’améliorer le recouvrement. |
De nombreuses initiatives seront entreprises au cours des deux prochaines années dans le but de se rapprocher des objectifs relatifs à l’approvisionnement. Ces initiatives permettront d’améliorer la prestation de services aux clients internes et aux fournisseurs. · Utiliser davantage de stratégies d’approvisionnement innovatrices. · Améliorer la gestion du rendement des fournisseurs. · Simplifier le processus d’approbation de contrat. · Créer des partenariats stratégiques d’approvisionnement plus fiables. · Mieux communiquer avec les fournisseurs. · Introduire une solution d’approvisionnement en ligne. |
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Conduire une analyse de l’écart en ce qui a trait à la désignation des postes bilingues. § Offrir activement aux clients externes des services dans les deux langues officielles. § S’assurer que le matériel préparé pour Ozone et ottawa.ca est offert dans les deux langues officielles, lorsque c’est possible. § Inclure une clause sur la Politique de bilinguisme dans les contrats des fournisseurs de services. § Mettre en œuvre des communications normalisées et régulières, dans les deux langues officielles, dans tous les Services, directions et unités. § Recruter des employés bilingues, au besoin. § Mettre en place un service de messagerie automatisé, offert dans les deux langues officielles, pour les comptes débiteurs. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
L’amélioration des méthodes de travail internes visait principalement à mettre davantage l’accent sur l’engagement des employés et la communication interne, à s’assurer de rester conforme aux lois et règlements et de saisir les occasions de remplacer et d’améliorer la technologie et les outils qu’utilise le personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Engagement des employés
L’engagement des employés constitue l’un des éléments clés de l’excellence du service et la base de l’amélioration du service. Le Service a défini en 2010 une stratégie d’engagement des employés fondée sur leurs observations et leurs commentaires. L’une des premières initiatives du Service a été d’offrir de la formation en équipes complètes visant à appuyer l’amélioration du rendement des gestionnaires, superviseurs et employés. De plus, le Service a formé un comité de reconnaissance des employés chargé de faire connaître les pratiques exemplaires et d’accroître la visibilité et le soutien accordés à la reconnaissance du personnel.
|
Continuer de faire avancer le Programme d’amélioration du rendement afin de favoriser le perfectionnement du personnel. Élaborer un plan de formation afin de cibler les besoins en matière de leadership, de ressources et de soutien au sein du Service. Cela mènera à l’élaboration de plans de relève, de développement du leadership et de fiches de carrière pour différents rôles du Service. Créer une stratégie de formation sur le système SAP à l’intention du personnel du Service, et leur fournir de la formation sur les politiques des Finances. |
|
Amélioration de la communication avec les employés Afin de faciliter la communication avec les employés et
l’accès aux renseignements et aux outils, un site Intranet
propre à la direction, renfermant l’ensemble des procédures et des politiques
du Service, a été lancé. |
|
|
Conformité à la loi |
Continuer la formation relative aux
normes de l’industrie des cartes de paiement et mettre ce système en place.
|
|
Utilisation optimale de l’automatisation pour améliorer la productivité
Le Service des finances utilise de façon optimale les systèmes et technologies afin de gérer l’information et d’améliorer le service. Ces systèmes doivent être examinés et renouvelés régulièrement afin de s’assurer que les outils et processus utilisés sont à jour. Le Service a remplacé le système de trésorerie, le système de recouvrement de trop‑perçus du programme Ontario au travail et le logiciel des cartes de paiement. |
Terminer le remplacement des systèmes et des outils essentiels qui sont à la fin de leur cycle de vie, dont les systèmes Acquasis et Datasym.
Élaborer un nouveau système de gestion de la base de données des paiements en remplacement d’impôts (PERI).
|
Services en français
Mandat
Visant l’excellence du service et conformément à la Politique de bilinguisme, les Services en français (SEF) s’assurent que tous les Services de la Ville offrent activement une grande gamme de services disponibles et accessibles en français et en anglais, et de qualité équivalente dans les deux langues.
Histoire de l’excellence du service
Les SEF conseillent le personnel de la Ville au sujet de l’application de la Politique de bilinguisme et l’aide à élaborer, à mettre en œuvre et à évaluer des programmes et des services en français.
En 2010, les SEF ont aidé les 19 Services de la Ville à dresser leur plan stratégique en matière d’excellence du service. Chacun de ces plans soulignent l’importance de la langue de service au public dans la satisfaction des clients et des employés et proposent des façons d’améliorer la prestation de services en français. C’était la première fois que la langue de service était systématiquement intégrée à un exercice de planification de cette envergure.
Amélioration du service à la clientèle
Les SEF servent une clientèle tant interne (personnel de la Ville et Services) qu’externe (résidents, visiteurs et entreprises d’Ottawa). Leurs initiatives d’excellence du service visent principalement à améliorer le service à la clientèle en faisant connaître les besoins de la communauté francophone en matière de services et en donnant renseignements et conseils aux Services, aux comités et aux employés de la Ville sur la façon de répondre à ces besoins.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Amélioration des services offerts aux résidents francophones
Formation et services entrepreneuriaux Les SEF ont joint leurs efforts à ceux de l’OCRI pour mener de l’avant des projets visant à améliorer l’éventail de services qu’offre le collège communautaire La Cité collégiale à ses étudiants. Pour ce faire, un service de formation et d’orientation offert aux étudiants prévoyant poursuivre des études spécialisées en gestion a été mis sur pied. Le centre d’orientation de carrière en gestion sera situé dans le Centre des métiers Minto (campus Alphonse‑Desjardins), dans un local réservé pour la Ville selon une entente conclue entre celle‑ci et La Cité collégiale lors de l’achat du terrain. Les services seront donc offerts à l’ensemble de la collectivité francophone d’Ottawa. En plus de préparer la prochaine génération d’entrepreneurs, cette initiative : · fait la promotion du développement économique de la collectivité francophone en général; · permet de tisser des liens entre le milieu des affaires et le milieu collégial; ·
stimule la croissance économique de la
capitale en faisant appel au dynamisme de la collectivité francophone. Logement social En collaboration avec la Direction du logement (Services sociaux et communautaires), les Services ont mené une étude afin d’avoir une meilleure idée des services en français offerts aux clients. Les résultats obtenus seront divulgués en 2012 sous forme d’analyse concernant les améliorations possibles à apporter à ces services.
Améliorations apportées au processus de rétroaction des résidents en ce qui concerne les services en français Les SEF ont joué un rôle déterminant en ce qui a trait aux nombreuses améliorations ayant permis de faciliter l’interaction entre les résidents ou les visiteurs et la Ville concernant les services en français. En voici quelques exemples : · Présence visible sur la liste des courriels du site Web de la Ville pour les questions liées à la prestation de services en français et à la Politique de bilinguisme de la Ville. · Ajout sur ottawa.ca d’un formulaire de résolution des plaintes plus accessible et convivial. · Amélioration de l’accessibilité de la page des Services en français et de la facilité à trouver l’information recherchée sur ottawa.ca.
|
Amélioration des services offerts aux résidents francophones
Formation et services entrepreneuriaux Ces services sont offerts aux étudiants
depuis l’été 2011.
Améliorations apportées au processus de rétroaction des résidents en ce qui concerne les services en français Les outils mis en place dans le cadre de l’initiative de Service Ottawa permettront d’apporter d’autres améliorations en fonction des données recueillies.
|
|
Viabilité des collectivités des deux langues officielles
Tourisme Grâce à la subvention offerte par la
Fondation Héritage Canada, les SEF appuient la tournée promotionnelle de la
Direction du développement économique dans des villes bilingues et
francophones au Canada et à l’étranger. Cette initiative vise à mettre en
lumière le bilinguisme de la Ville d’Ottawa, à attirer les investissements, à
stimuler le tourisme et à faire la promotion des échanges étudiants. Les SEF ont offert conseils et soutien financier dans le cadre de la consultation des intervenants francophones préalable à la rédaction du rapport de Choisir notre avenir intitulé « Exercice de consultation auprès de groupes francophones de la ville d’Ottawa sur le concept des collectivités viable, juillet 2010 ». |
Viabilité des collectivités des deux langues officielles
Tourisme Les SEF prendront part à l’élaboration du plan d’action de cette initiative en 2011‑2012. |
|
Promotion du bilinguisme
Réseautage Les SEF ont participé à divers événements spéciaux mettant en valeur la collectivité francophone, notamment : · le Rendez-vous francophone du Maire (mars 2010); · le Gala des anniversaires - Festival franco‑ontarien (juin 2010); · la journée officielle des Franco‑Ontariens et la célébration du drapeau franco-ontarien (septembre 2010). Soutien du Service · Les SEF ont fourni le matériel audio ainsi que les voix en français pour l’enregistrement de la vidéo Choisir notre avenir. · Les SEF ont enregistré 880 phrases aux fins de formations et de tests de langue pour le Centre d’apprentissage. · Les SEF ont fait des enregistrements audio pour le plan de conception communautaire du train léger sur rail Carling-Bayview. Visibilité – Une Ville, deux langues · Les SEF se sont davantage servis du matériel promotionnel d’Une Ville, deux langues, qui comprend des kiosques et des toiles de fond pour les événements publics, des calendriers et des cordons. ·
Les
SEF ont travaillé de concert avec la Direction de formation linguistique des
Ressources humaines afin de confectionner des cartes de félicitations à
remettre aux étudiants atteignant un niveau supérieur. |
Promotion du bilinguisme
Réseautage Les SEF continuent de participer aux activités célébrant les francophones et leur culture, comme les États généraux de la francophonie à Ottawa; d’ailleurs, ils siègent au comité d’organisation de cet événement et fournissent financement et ressources étudiantes. |
Amélioration des méthodes de travail internes
Les SEF ont adopté plusieurs initiatives concernant le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Engagement du personnel FrancoForum
Le lancement du premier FrancoForum, un groupe social à l’intention des francophones et des personnes qui apprennent le français, s’est révélé un franc succès, et des dîners‑conférences trimestriels sont prévus.
Élaboration d’outils et formation linguistique
Les SEF ont élaboré des outils visant à aider les employés de la Ville à offrir des services de qualité tant en anglais qu’en français, p. ex. la désignation de postes bilingues, une liste de vérification à l’intention des gestionnaires, une liste de services à offrir activement dans les deux langues et des guides de vouvoiement destinés aux Services qui communiquent avec les clients.
Les SEF ont également soutenu les gestionnaires lors du processus d’embauche pour combler des postes de désignation bilingue.
Forums de formation à l’intention des gestionnaires et des superviseurs des services de traduction sur l’excellence du service
Les SEF ont fourni les services de traduction pour toutes les présentations et le matériel à emporter, y compris la traduction d’un manuel d’engagement du personnel, ce qui a permis aux participants d’avoir accès au contenu de la présentation dans la langue de leur choix. Prix d’excellence pour réalisations collectives Les SEF ont reçu un prix pour les services remarquables fournis à un partenaire interne, Prévention du crime Ottawa. Ce prix a souligné le professionnalisme et la débrouillardise sans faille dont les SEF ont fait preuve pour s’assurer de remplir leurs mandats de traduction dans des délais incroyablement serrés, de répondre aux besoins des clients et de prendre des mesures pour obtenir des résultats optimaux. |
Engagement du personnel
Élaboration d’outils et formation linguistique
Les SEF évaluent les besoins du personnel de la Ville en matière de formation linguistique. Par ailleurs, ils étudient la possibilité, avec l’École de la fonction publique du Canada, d’importer certains de leurs modules de formation en ligne en fonction d’une analyse des lacunes. Un projet pilote est prévu pour 2012.
Un module de formation en ligne est prévu afin de sensibiliser les employés à l’offre active de services dans les deux langues officielles et de les renseigner à ce sujet. On prévoit également de réviser le manuel de procédures des Services en français.
Les SEF soutiennent également les initiatives de Service Ottawa en assurant la traduction du nouveau matériel de formation. |
|
Mécanisme de résolution des plaintes Les SEF ont révisé le mécanisme de résolution des plaintes concernant les services en français, ce qui permettra d’effectuer un meilleur suivi et d’accroître la fiabilité des Services, ainsi que de centraliser l’analyse et le suivi des problèmes signalés par les citoyens et les employés. Le processus en est à l’étape d’essai et devrait être mis en œuvre avant la fin de 2011. Sensibilisation à la Politique de bilinguisme Les SEF continuent d’offrir du soutien aux Services de la Ville en ce qui concerne la prestation de services en français en participant aux réunions d’équipe de gestion des différents districts afin de les renseigner sur la politique et de leur offrir une expertise. Statistiques de la communauté francophone Le document Portrait statistique de la communauté francophone d’Ottawa a été rédigé pour diffuser des renseignements et des statistiques en vue de faire connaître ce groupe. Assurance de la qualité · Les SEF ont collaboré avec le Service d’urbanisme afin d’uniformiser les noms de rue français. · Les SEF ont fourni à OC Transpo des conseils en matière d’orthographe et de formulation pour leur système d’annonce des arrêts. · Les SEF se sont dotés du logiciel de mémoire de traduction Multitrans, qui permet de créer un corpus d’expressions communes et assure ainsi la cohérence et l’uniformité de la langue. |
Rendement opérationnel Mécanisme de résolution des plaintes Fournir davantage de renseignements en ce qui concerne la résolution des problèmes relevés lors de l’implantation du nouveau processus dans les Services de la Ville et le Comité consultatif sur les services en français, et donner l’occasion de formuler des commentaires à l’intention du Conseil.
Statistiques de la communauté francophone Continuer d’appuyer les priorités du Comité consultatif sur les services en français, soit les logements sociaux, les parcs et loisirs et le développement économique, en fournissant de l’information au sujet de la contribution et de la culture de la collectivité francophone. |
Service des ressources humaines
Mandat
Le Service des ressources humaines travaille à l’élaboration et à la mise en œuvre de stratégies et de programmes de ressources humaines conformes et intégrés aux stratégies opérationnelles en vue d’attirer, de perfectionner, d’affecter et de retenir une main-d’œuvre diversifiée, compétente et engagée.
Histoire de l’excellence du service
Le Service des ressources humaines appuie environ 17 000 membres du personnel travaillant dans 19 Services, y compris des employés à temps plein, à temps partiel, occasionnels et temporaires ainsi que des étudiants. La Ville est servie par 135 conseillers en ressources humaines dévoués qui élaborent des stratégies, des programmes et des processus liés à Recrutement et Dotation, à Rémunération et Avantages sociaux, à Clientèle des RH et Solutions d’affaires, à la Direction de la santé et de la sécurité au travail, à la Direction du ressourcement et de la gestion des talents et à Diversité et Équité en matière d’emploi. Les RH évaluent et mettent constamment à jour leurs programmes, politiques et processus afin de permettre à leurs clients de fournir des services municipaux rentables et efficaces.
Près de 86 % des employés à temps plein du Service ont rempli le sondage sur l’engagement du personnel mené en 2009. Après la diffusion des résultats au début de 2010, les RH ont formé une équipe d’engagement du personnel composée de représentants de chaque direction. Cette équipe se concentre sur deux priorités qui ont été déterminées par le sondage : le cheminement de carrière et la charge de travail raisonnable. Les RH ont fait de ces deux points leur priorité en prévoyant du temps, pendant les réunions du personnel d’avril et de mai 2010, pour questionner les employés sur les améliorations à apporter à ce chapitre. Il a été question de possibilités de perfectionnement, de formation, d’observation au travail et de mentorat, de l’amélioration des technologies et des processus, de l’établissement de priorités et de la définition de rôles clairs. Tous les membres du personnel des RH ont suivi une formation conçue pour comprendre et mettre en œuvre une approche de « gestion des comptes » axée sur la collaboration pour ce qui est de la prestation de services.
Les RH, en collaboration avec Développement et Rendement organisationnels, ont fait l’essai d’une initiative en ligne Ascentum pour définir la façon de mettre en œuvre les améliorations proposées.
Dans l’ensemble, cet environnement favorise l’échange d’idées et d’information entre les employés des RH, une prise de conscience du fait que l’équipe de gestion des RH est à l’écoute ainsi que l’acquisition de meilleurs outils de travail.
Amélioration du service à la clientèle
Les investissements dans l’automatisation visent à mieux tirer profit du système SAP des RH, à simplifier les processus et à accroître l’accès des gestionnaires aux renseignements et aux processus administratifs liés aux RH afin d’améliorer le rendement opérationnel. Plusieurs initiatives liées à l’automatisation et aux processus figurent ci‑dessous.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Programmes et stratégie des RH
La transformation des RH, qui a débuté en 2009, était essentielle à l’excellence du service et à la façon dont les RH permettent à la Ville de mieux servir ses citoyens. En plus de leur nouveau modèle de prestation de services permettant d’améliorer l’accès des clients aux services, les RH ont dirigé l’élaboration d’une stratégie et d’un plan organisationnels visant les objectifs suivants : assurer la capacité de la Ville d’attirer et de retenir des employés de talent, bâtir un effectif diversifié, inclusif et représentatif de la population, gérer et harmoniser le rendement des employés en fonction des objectifs municipaux et élaborer des plans de relève et de transfert des connaissances de manière à ce que les services municipaux soient assurés par un personnel expérimenté et compétent.
|
Programmes et stratégie des RH
La prestation de services est appuyée par les technologies, et les différents projets d’automatisation en cours notés ci‑dessous visent à améliorer encore davantage les services et les programmes. |
|
Service Ottawa Dans le cadre du projet Service Ottawa, un certain nombre d’améliorations sont apportées aux méthodes et à la prestation de services des RH.
Il y a d’abord eu la phase 1 du projet de recrutement en ligne. Le SAP – Recrutement en ligne a été lancé le 11 juillet 2011. Il offre de nouveaux outils de demandes d’emploi et d’affichage de postes en ligne, ce qui facilite l’expérience du candidat et du gestionnaire chargé d’embaucher des employés, car c’est un système souple, convivial et facile d’accès à partir de tout ordinateur ayant une connexion Internet. Ce système constitue une amélioration significative pour le personnel de la Ville n’ayant pas accès au réseau. Grâce à l’accessibilité simplifiée, les employés peuvent repérer plus facilement des possibilités d’emploi qui correspondent à leurs objectifs de perfectionnement. Par ailleurs, les RH ont également bénéficié de cette initiative : le personnel utilise maintenant l’outil de gestion de la charge de travail du SAP pour créer automatiquement des offres d’emploi, ce qui élimine plusieurs étapes de l’ancienne méthode manuelle. Voici quelques autres avantages :
- Le recrutement de l’ensemble de la Ville se fait à l’aide d’un seul système intégré.
- Le système SAP est maximisé.
- Les renseignements relatifs au recrutement sont conservés à l’interne (plutôt que sur Workopolis), ce qui permet d’économiser sur les frais de contrat et d’améliorer l’accessibilité et la production de rapports. |
Service Ottawa La phase 2 du projet de recrutement en ligne sera complétée en décembre 2011. Cette phase amènera plusieurs autres améliorations, notamment : - l’occasion de recueillir de l’information relative à la diversité des postulants, ce qui aidera à l’élaboration de stratégies visant à accroître la diversité au sein de la Ville; - la possibilité de produire des rapports; - l’outil de gestion de la charge de travail pour les demandes d’affichage, les approbations et la gestion des concours; - la possibilité de déplacer un candidat retenu du recrutement en ligne vers le système SAP des RH; - la iView des gestionnaires sur les concours. Le projet d’apprentissage de l’administration automatisée, dont l’implantation est prévue pour décembre 2011, portera sur l’automatisation de toutes les demandes de formation, les approbations, les inscriptions et les rapports sur les cours suivis, et ce, pour tous les cours offerts par le Centre d’apprentissage de la Ville. De plus, les gestionnaires et les employés auront accès à leurs rapports de formation et à ceux de leurs employés au moyen d’un système de libre‑service en ligne instantané.
Grâce à la création du magasin de données de veille économique propre aux RH, il sera plus facile de fournir aux gestionnaires de la Ville les renseignements nécessaires à la prise de décisions en lien avec leurs employés. Le magasin de données des RH sera conçu et mis en œuvre grâce à l’outil Cognos 10.
Adhérant aux principes d’une main‑d’œuvre mobile, les RH continueront de concevoir des outils de libre‑service pour les gestionnaires (LSG) et de libre‑service pour les employés (LSE) pour inclure les autres opérations courantes des RH.
Les RH examineront l’utilisation des onglets « InfoGestionnaire » et « InfoEmployé » du logiciel Ozone. Les recommandations de changement devront être fondées sur une analyse coûts‑avantages. Les RH détermineront et fourniront d’autres iViews qui serviront aux gestionnaires. Enfin, les RH étudieront différentes options en vue de fournir l’accès au LSE aux employés qui n’ont actuellement pas accès au réseau de l’organisation. Les possibilités de synergie avec l’initiative de main‑d’œuvre mobile et d’accès à la maison, sûr et abordable, au LES, seront explorées, étant donné qu’un pourcentage élevé des employés de la Ville n’ont pas accès au réseau en ce moment. |
|
Centre de services des RH L’établissement et la mise en œuvre du Centre de services des RH sont termins. Le Centre permettra de simplifier les transactions courantes des RH et de traiter les requêtes à un seul endroit. Il s’agit également du principal point d’accès aux services pour les employés et les gestionnaires. Au début du projet de transactions automatiques des employés décrit ci‑dessous, les transactions relatives aux mouvements d’employés ont été les premières opérations des RH à faire l’objet d’une centralisation selon ce modèle. Le traitement des transactions relatives aux mouvements d’employés autrefois effectué par différents secteurs des RH et de l’administration de la paie a été fusionné en un seul rôle assumé par le Centre. Comme le Centre de services des RH évolue, le point d’accès centralisé a changé. Des outils et des processus sont actuellement mis en œuvre pour diriger efficacement les opérations et les demandes des gestionnaires et des employés vers un groupe centralisé et pour les acheminer vers le secteur des RH approprié. |
Centre de services des RH Le Centre de services des RH continuera d’évoluer pour prendre en charge des transactions provenant d’autres secteurs des RH. Le Service évaluera ses processus opérationnels actuels et explorera les améliorations qui pourraient être apportées aux processus et à la technologie en vue d’assurer l’efficacité maximale des processus faisant l’objet d’un examen. Dans le cadre de l’examen organisationnel, un outil de gestion des relations avec les clients sera mis en œuvre afin d’assurer une gestion des cas et une résolution de problèmes efficaces et d’améliorer les services fournis aux clients.
|
|
Transactions automatiques des employés Des améliorations ont été apportées en 2010 et en 2011 aux processus d’exécution de transactions liées aux employés (p. ex. mutations, licenciements, congés prolongés) grâce à la technologie SAP des RH. Les gestionnaires sont maintenant en mesure de demander et d’approuver ces transactions par l’intermédiaire du libre‑service pour les gestionnaires (LSG), et ce, à partir de leur bureau. Le système automatisé de gestion de la charge de travail achemine les requêtes afin qu’elles soient approuvées par le secteur concerné, puis les transmet aux RH et à l’administration de la paie qui s’occupent de les traiter. Les nouveaux processus et technologies ont permis de réduire le nombre de points de services et d’améliorer les délais d’approbation et de traitement ainsi que l’exactitude des données. De plus, les gestionnaires peuvent maintenant visualiser et suivre leurs transactions à l’aide du LSG. Ce changement de processus et de technologie était le point de départ essentiel à la création du Centre de services des RH. |
Transactions automatiques des employés Deux types de transactions, soit l’embauche de recrues et les transactions touchant plusieurs employés, n’ont pu être intégrées dans le projet initial, mais le seront par l’intermédiaire du projet Service Ottawa en 2012. |
|
Unité de la retraite et des avantages sociaux L’Unité a produit ses relevés T4 et les résultats de rapprochement de fin d’exercice bien avant la date limite, ce qui a permis aux employés de recevoir leur relevé annuel OMERS en février plutôt qu’à la fin de juin. Sur les quelque 900 appels et courriels des employés enregistrés chaque mois, 95 % sont traités dans les 48 heures.
|
Unité de la retraite et des avantages sociaux Les rôles de l’Unité seront fusionnés en
un guichet unique en octobre 2011 de façon à offrir un meilleur service
aux employés. Le processus de fin d’exercice de l’Unité continuera d’être peaufiné afin d’atteindre d’autres objectifs d’efficacité et de réduire les délais de production de relevés. |
|
Systèmes des RH et Rapports
La fiche de compétence est créée et distribuée à l’ensemble des Services tous les trimestres; elle comprend des renseignements sur le nombre d’employés, la diversité, l’attrition, les départs à la retraite à venir, etc. Les Systèmes des RH et Rapports continueront de produire le rapport d’analyse des ETP et de soutenir les processus de planification budgétaire et de gestion automatisée de l’organisation et des postes ainsi que toutes les initiatives de Service Ottawa.
|
Systèmes des RH et Rapports
Mettre en œuvre le magasin de données de veille économique dont il est question ci‑dessus. |
|
Nouveau processus d’évaluation des postes
Dans le cadre du plan d’excellence du service des Ressources humaines, le processus d’évaluation des postes a été modifié en 2010 en ce qui a trait aux demandes de reclassification de postes et aux examens des nouveaux emplois. Ce nouveau processus a été simplifié pour les groupes clients internes et permet aux RH de collaborer rapidement avec le client. Il vise une réduction du délai de traitement : · de 42 % pour les examens des nouveaux emplois; · de 44 % pour les classifications de postes.
Élaboration du plan d’évaluation des postes Les plans d’évaluation des postes des sections locales 5500 et 503 (personnel intérieur et extérieur) du SCFP et de l’IPPM ont été élaborés et mis en œuvre afin de : · respecter les lois sur l’équité salariale; · veiller à ce que la documentation relative aux postes soit à jour; ·
s’assurer
que les plans d’évaluation des postes sont flexibles et qu’ils répondent aux
besoins opérationnels internes.
Le plan d’évaluation des postes de la section locale 5500 du SCFP a été élaboré et mis en place, et de nouveaux taux de rémunération ont été négociés.
Les plans d’évaluation des postes de la section locale 503 (employés intérieur et extérieur) du SCFP et de l’IPPM ont été élaborés, puis testés. La collecte de documents sur les postes est en cours pour ces deux plans.
|
Nouveau processus d’évaluation des postes
Le processus amélioré d’évaluation des
postes (2010) a été instauré et sert de modèle pour la collecte de
renseignements relatifs aux postes aux fins des plans d’évaluation des postes
de l’IPPM et de la section locale 503 (employés intérieur et extérieur)
(2011 – 2014).
|
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Augmenter la capacité des SEF au Centre de service des ressources humaines ainsi qu’en matière d’apprentissage et de perfectionnement, de sécurité, de santé au travail, de diversité, d’équité en matière d’emploi et de dotation. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Les RH ont adopté plusieurs initiatives concernant le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
RH : Un service partagé La Ville a simultanément constitué un modèle de services partagés dans le but d’instaurer une culture axée sur le service à la clientèle qui répond aux besoins de ses clients et qui fait preuve d’une responsabilité à l’égard de ces derniers. Les RH ont créé des rôles (partenaires d’affaires et gestionnaires des relations avec la clientèle) et ont conclu des contrats (ententes de services partagés) avec leurs clients afin de mieux saisir leurs exigences. Des rencontres trimestrielles avec les partenaires d’affaires des RH sont tenues afin d’échanger de l’information. Comme dans tout partenariat, le Service se doit de travailler en étroite collaboration avec ses clients et ses partenaires d’affaires afin de fournir des services permettant aux clients d’atteindre leurs objectifs opérationnels. Pendant les réunions ordinaires avec les clients et les partenaires d’affaires, les ententes de prestation de services font l’objet de discussions et d’examens. De plus, les participants discutent ouvertement des services offerts et reçoivent des commentaires de la part des clients. En général, les clients sont satisfaits des services des RH. La rétroaction reçue est ensuite communiquée à l’équipe de gestion des RH, et les points à améliorer sont ciblés et examinés.
|
RH : Un service partagé |
|
Diversité – Optique d’équité et d’inclusion
En 2009, les RH, en partenariat avec l’Initiative une ville pour toutes les femmes (IVTF) et en étroite collaboration avec près de 150 citoyens, ont mis en œuvre l’Optique d’équité et d’inclusion et onze Portraits de la diversité. Ces portraits concernent les groupes désignés, soit les femmes, les minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées ainsi que d’autres groupes, comme les immigrants, les francophones, les personnes âgées, les jeunes, les bas‑salariés, les résidents des régions rurales et les gais, lesbiennes, bisexuels et transgenres. L’optique d’équité et d’inclusion est un outil qui aide les employés et les gestionnaires dans le cadre de la prestation de services et vise à attirer, à promouvoir et à maintenir un effectif qualifié et apte à travailler en équipe et avec la collectivité, tout en favorisant l’inclusion et le respect. L’optique d’équité et d’inclusion a été mise en place en 2010. |
Optique d’équité et d’inclusion
Un réseau d’employés a été formé afin de faciliter l’adoption et la mise en place continue de l’Optique d’équité et d’inclusion. |
|
Stratégie d’apprentissage en matière d’excellence du service
Les RH et DRO ont crée ensemble la Stratégie d’apprentissage en matière d’excellence du service, d’une durée de trois ans, dans le but d’offrir une formation comprenant des conseils d’expert sur le service à la clientèle à tous les employés de la Ville. Des gestionnaires, superviseurs et dirigeants de l’équipe de l’excellence du service ont suivi cette formation en 2010.
|
Stratégie d’apprentissage en matière d’excellence du service
Les gestionnaires, les superviseurs et les dirigeants de l’équipe de l’excellence du service continueront de suivre la formation. Une formation sur le service à la clientèle sera conçue à l’intention de tous les employés qui communiquent avec des clients.
|
|
Engagement du personnel des RH Les RH ont mené un sondage auprès des employés sur le cheminement de carrière et la charge de travail et ont mis à l’essai l’outil Ascentum, un exercice en ligne visant à recueillir les idées du personnel. Ces deux initiatives ont permis ce qui suit : · encourager les gestionnaires à parler des possibilités de perfectionnement professionnel avec leurs employés, à examiner les options du Centre d’apprentissage et à envisager des activités éducatives spécialisées organisées à l’externe qui pourraient leur être profitables dans le cadre de leur travail; · établir des lignes directrices concernant un programme d’observation au travail et en faire l’essai, ainsi qu’organiser des dîners‑conférences sur l’engagement du personnel, la mise sur pied d’équipes interfonctionnelles et les préoccupations et idées relatives au perfectionnement professionnel; · optimiser le rendement des PC et des ordinateurs portatifs déjà en place ou de ceux qui ont été mis à niveau; · accroître la communication en envoyant régulièrement un courriel concernant les nouvelles du directeur (Director Update) et inciter le directeur et les gestionnaires des RH à faire part des cinq principales initiatives de chaque direction à toutes les réunions du personnel.
|
|
Services d’infrastructure
Mandat
Les Services d’infrastructure offrent des services d’arpentage, de cartographie, de coordination des services publics, de design, de construction et de gestion des biens efficaces et rentables et assurent la sécurité, l’accessibilité et la durabilité des infrastructures municipales.
Histoire de l’excellence du service
Les Services d’infrastructure sont chargés
d’entretenir des infrastructures municipales d’une valeur approximative de
30 milliards de dollars, notamment les routes, les trottoirs, les réseaux
d’égout et d’aqueduc, les ponts, les ponceaux, le Transitway, les bâtiments et
les parcs. Les Services ont mis en branle en 2010 le programme
d’immobilisations le plus ambitieux de l’histoire de la Ville, lequel
comprenait la réalisation du programme de base ainsi que du Programme du fonds
de stimulation économique. La dernière année s’est avérée aussi stimulante
qu’enrichissante et a permis aux Services d’infrastructure de rehausser la
fierté et l’engagement de leurs employés.
Dans le cadre de leur engagement envers l’excellence du service, les Services
ont désigné un comité chargé d’examiner tous les projets et initiatives qui
appuient le plan. Les meilleures idées viennent de ceux qui exécutent le
travail. L’initiative J’ai quelque chose à dire, qui s’inscrit dans
le plan d’action pour l’engagement du personnel, a été réalisée à l’aide d’un
sondage qui a déterminé les trois priorités de l’engagement des employés :
le leadership, la charge de travail raisonnable et le cheminement et
développement de carrière.
Comme le sondage a été réalisé pendant une période occupée dans le Service, un plan de communication intense a été mis en branle afin d’inciter l’ensemble du personnel à participer. À partir des idées soulevées par les employés, le comité de l’excellence du service a élaboré un plan d’action. Le comité a également créé une vidéo mettant en vedette quelques réalisations de 2010 ainsi que des employés de l’ombre ayant contribué à ces réussites.
Le Service lancera en 2011 le bulletin d’information Plein feux sur les Services d’infrastructure. Le succès du Service repose sur sa volonté de répondre aux attentes de l’organisation et à celles du public, dans les limites imposées par la politique fiscale actuellement en vigueur à la Ville.
Amélioration du service à la clientèle
Les objectifs principaux des Services
d’infrastructure sont les suivants : améliorer la prestation de services,
accroître la satisfaction de la clientèle et créer une collectivité viable.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
· Le Service a dispensé 95 % du programme d’immobilisations, dont voici quelques faits saillants : · réfection des ponts du chemin Heron; · élargissement du chemin Tenth Line (Orléans); · dépôt de la candidature du Centre éducatif Huron pour le LEED de niveau argent; · archives municipales et bibliothèque; · achèvement rapide du programme de réasphaltage; · réfection du CEROP et de l’île Lemieux; · modernisation de 19 parcs, p. ex. fontaines à jets douchants, éclairage. |
· Dispenser les programmes d’immobilisations 2011‑2013. · Stimuler la participation et la rétroaction de la population en ce qui concerne la manière dont les programmes d’immobilisations et les initiatives stratégiques sont mis en œuvre.
|
|
· Améliorations aux processus opérationnels : · conclusion de l’accord relatif à l’accessibilité municipale avec Rogers; · création du manuel de santé et de sécurité des Services d’infrastructure; · élaboration d’une stratégie d’assainissement des sols de la station Baseline; · rédaction
des ébauches d’ententes d’entretien pour Somerset, Cyrville et le ministère
concernant les travaux à effectuer. |
|
|
· Le Service a réalisé 98 % des projets du Programme du fonds de stimulation économique à l’échelle nationale. Il a maximisé le financement, commencé la construction des 115 projets et achevé en grande partie 92 des 115 projets. Voici quelques‑unes de ces réalisations : · prolongement de la promenade Terry‑Fox (du chemin Flamborough à l’avenue Kanata); · remise en état de la promenade Sussex; · chemin Eight line / avenue Lloyd Graham (village de Metcalfe); · prolongement du Transitway Sud-Ouest; · agrandissement du Théâtre Centrepointe; · prolongement du chemin Hunt Club (de l’avenue Hawthorne au chemin Russell); · construction du carrefour giratoire St‑Joseph; · déplacement de la station de transport en commun Baseline, prévision de l’aménagement du tunnel de transport en commun et aménagement d’une passerelle pour piétons jusqu’au Collège Algonquin; · avenue Churchill (Westboro); · partenariat avec la zone d’amélioration commerciale (ZAC) Somerset afin de terminer l’aménagement de la porte d’entrée du quartier chinois; · élargissement du chemin Hazeldean; · construction d’une nouvelle bibliothèque publique (Greely) et modernisation et rénovation de quatre bibliothèques publiques (Sunnyside, Vanier, Alta Vista et Cumberland).
|
|
|
Le Service a satisfait toutes les exigences en matière de biens, de cartographie et de services publics. Il a par ailleurs assuré la coordination des besoins relatifs aux infrastructures et du programme d’immobilisations du tunnel de transport en commun dans le centre-ville d’Ottawa. |
|
|
Financement des programmes de lutte contre les refoulements d’égouts et les inondations · Le Service a dirigé les phases I et II du plan d’action contre les inondations dans la partie ouest de la ville, lequel établissait les causes principales des inondations de sous‑sols et dégageait des solutions possibles afin de réduire le risque d’inondations futures. · Le Service a entrepris la mise en œuvre d’améliorations visant à réduire les inondations, notamment le remplacement de plaques d’égout et l’installation de dispositifs de contrôle du débit. |
· Mettre en branle la phase III du plan d’action contre les inondations dans la partie ouest de la ville afin de trouver des solutions permettant de réduire le risque d’inondations futures. · Terminer le plan d’action aux fins d’approbation du Conseil. · Appliquer les améliorations visant à réduire les inondations.
|
|
Participer à la conception du Plan d’action de la rivière des Outaouais · Le Service a installé des régulateurs de surverses d’égouts unitaires et un système de contrôle en temps réel pour diminuer les débordements dans la rivière des Outaouais. |
Poursuivre la mise en œuvre des projets du Plan d’action de la rivière des Outaouais · Poursuivre la planification et la mise en œuvre de travaux faisant partie de ce projet viable à long terme. · Revoir et mettre en œuvre le programme d’interconnexions d’égouts. · Procéder au remplacement des égouts unitaires à l’extérieur de la zone définitive des égouts unitaires (ZDEU). · Élaborer et exécuter le Plan de gestion des infrastructures en période de précipitation.
|
|
Gestion des biens – Matrice des principes et des responsabilités pour les fonctions relatives à la gestion des biens (satisfaction des intervenants internes et externes en ce qui concerne la rétroaction).
|
· Produire le premier rapport sur l’état des biens. · Demander l’approbation du Conseil pour la politique et la stratégie de gestion des biens.
|
|
Coordonner les exigences opérationnelles du Service à l’aide de divers organismes publics (p. ex. la National Capital Heavy Construction Association [NCHCA] et le Comité de coordination des services publics de la Ville d’Ottawa). |
• Assurer une meilleure coordination avec les organismes publics. • Inciter les citoyens à s’exprimer davantage sur la manière dont les programmes d’immobilisations et les initiatives stratégiques sont mis en place. • Veiller à ce que le secteur privé n’empiète pas sur les parcs de la Ville et que les limites soient clairement définies. • Améliorer l’accès aux renseignements du Service.
|
|
Le Service a négocié et conclu 15 ententes de service avec ses Services clients. |
•
Négocier
une entente de service avec le Service de police d’Ottawa. |
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Offrir une formation linguistique pour permettre aux employés de se perfectionner. § Continuer de communiquer dans les deux langues officielles. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Les Services d’infrastructure ont adopté plusieurs initiatives concernant le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
· Le Service a terminé sa conception organisationnelle. · Il a mis à jour et amélioré le Manuel de procédures du gestionnaire de projet (la phase I est terminée, et la phase II doit être achevée d’ici le 3e trimestre de 2012) et il a offert la formation pertinente. · Le mandat normalisé a été amélioré pour les consultants afin de faciliter la gestion de contrats. · Un processus d’approbation des projets a été élaboré pour les clients. · Le Service a demandé aux intervenants internes et aux clients de l’industrie de participer à l’amélioration du nouveau processus opérationnel d’émission de permis d’aménagement de routes. · Un comité d’excellence du service a été créé au sein du Service. · Le Service a communiqué les résultats du sondage sur l’engagement du personnel et a lancé l’outil Ascentum afin de stimuler davantage la participation des employés. · Le Service a communiqué les résultats du sondage sur l’engagement du personnel à ses employés afin d’entendre leurs commentaires sur les six points essentiels, et a choisi de mettre l’accent sur trois de ces priorités. · Le Service a créé et fait connaître la stratégie et a instauré les trois priorités principales. |
· Évaluer la conception organisationnelle du Service à partir de la rétroaction des gestionnaires, du personnel et des intervenants. · Élaborer un cadre intégré de gestion des biens en invitant les Services clients à prendre part au processus de prise de décisions. · Travailler de concert avec les intervenants pour mettre à jour le cadre de rapport sur l’état des biens dans le but d’assurer sa conformité avec les principes de viabilité des collectivités, et déterminer la valeur des biens, des modèles d’évaluation des conditions et du rendement et les orientations futures. · Imaginer un plan d’action fondé sur les trois dernières priorités de l’engagement du personnel. · Mettre à jour et renouveler l’examen relatif à la prestation concurrentielle de services. · Mettre à jour et améliorer le Manuel de procédures du gestionnaire de projet et offrir la formation pertinente. · Élaborer un mandat normalisé pour les consultants afin d’ajouter aux tâches de conception la gestion de contrats. · Consulter les différents intervenants et maximiser les systèmes actuels pour produire des rapports efficacement. · Concevoir une charte de projet et mener une analyse de rentabilité afin de trouver une solution à la gestion électronique des droits de passage, et d’en faire l’essai. · Élaborer et instaurer un nouveau système structurel de gestion de l’inventaire dans le cadre du remplacement du système de gestion des actifs d’entreprise. · Consulter différents intervenants pour définir les priorités et gérer et coordonner tous les projets d’immobilisations et les initiatives stratégiques en vue de maximiser les enveloppes de financement. |
Service de technologie de l’information
Mandat
Le mandat du Service de technologie de l’information (STI) est de trouver des solutions technologiques novatrices et économiques pour favoriser les opérations commerciales de la Ville d’Ottawa.
Histoire de l’excellence du service
Le STI, fournisseur de services communs
dans l’ensemble de l’organisation, est le partenaire privilégié des autres
Services clients pour offrir des services municipaux aux résidents d’Ottawa.
Des équipes d’excellence du service propres au STI et à chaque direction ont
été formées afin de favoriser l’excellence du service au sein du Service et
d’en conserver le dynamisme. Ces équipes sont chargées de veiller à l’atteinte
des objectifs clés suivants :
Engagement du personnel
· Créer un environnement de travail agréable qui favorise le travail d’équipe et la collaboration entre les directions du STI.
· Organiser une planification de la relève qui prévoit de la formation et des cheminements de carrière visant à répondre aux besoins futurs de la technologie de l’information.
· Donner une opinion positive des cadres supérieurs du STI grâce à l’amélioration des relations et des communications.
Rendement opérationnel
· Améliorer le modèle de prestation de services des STI afin de simplifier et d’automatiser les processus et ainsi favoriser l’efficacité des opérations et l’amélioration du service.
· Prioriser les investissements du STI dans toute l’organisation fondés sur les stratégies et plans stratégiques.
· Se doter des moyens pour être en mesure de répondre aux demandes, changeantes et croissantes, adressées au STI.
· Moderniser et remplacer les infrastructures et les applications désuètes afin d’améliorer la prestation de services.
Satisfaction de la clientèle
· Mieux répondre aux priorités des clients, adhérer davantage aux initiatives d’excellence du service et mieux répondre aux besoins opérationnels en général, le tout dans le but d’améliorer la collaboration avec les clients et de mieux se conformer à leurs exigences.
· Offrir des services souples afin de satisfaire les exigences des clients.
· Trouver des solutions efficaces axées sur le client permettant aux différents secteurs d’activité d’accroître leur efficacité et de réduire les frais, et ainsi de transformer leur prestation de services.
Amélioration du service à la clientèle
En ce qui concerne les initiatives en matière d’excellence du service touchant à la clientèle, elles seront axées sur la mise sur pied de Service Ottawa et sur l’adoption de nouveaux outils, procédures et pratiques dans les centres de service à la clientèle et dans les centres d’appel 3-1-1. Le STI sert une clientèle tant interne (les autres Services) qu’externe (les citoyens).
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Activités du plan d’excellence du service du STI :
· Le Service a imaginé plusieurs stratégies d’excellence du service propres au STI, notamment :
· Feuille de route quinquennale du STI.
·
Le
STI a eu recours à une formule d’animation novatrice pour le forum de la
gestion et celui de l’ensemble des employés du STI dans le but de favoriser
les échanges.
|
Présentation des technologies. § Période d’affectation. § Reconnaissance par les employés. § Stratégie de collaboration du STI. § Possibilités de travail mobile pour les employés du STI. § Mesures de rendement. § Affectations intérimaires. § Rétroaction des employés – questions et réponses des RH.
· Mettre en place un groupe de discussion réunissant les employés et les gestionnaires afin de déterminer l’ordre du jour, l’objectif et la structure de ces réunions.
· Faire connaître la Politique des services en français ainsi que les enjeux relatifs aux services en français. |
|
Améliorations apportées aux services et aux activités opérationnelles
|
·
Collaborer
avec l’équipe de Service Ottawa pour créer l’architecture d’entreprise de la
Ville. ·
Officialiser
le processus d’intégration opérationnelle et de rapport au Conseil avant la
fin du troisième trimestre. · Terminer l’examen des projets en cours et faire connaître les résultats aux clients et aux intervenants des STI.
|
|
Engagement du personnel 1. Le Service a établi une stratégie d’engagement des employés axée sur les points suivants : • Améliorer les responsabilités individuelles ainsi que la relation entre les gestionnaires et les employés. •
Établir
des cheminements de carrière et des plans de formation et de rétention
spécifiques au STI. 2. Il a également bâti une stratégie de communication et de collaboration axée sur les points suivants : • Proposer des rencontres et fournir de l’information. • Comprendre la façon de gérer la charge de travail (la liste ne s’écourte jamais). •
Comprendre
l’influence qu’a le STI et apprendre à l’utiliser. Rendement opérationnel 1. L’équipe de gestion des services de TI continue l’implantation du processus de gestion des changements dans l’ensemble du Service. 2. Le Service a conçu une feuille de route technologique qui prévoit des investissements stratégiques en technologie et des composantes qui permettront à la Ville de répondre aux besoins des entreprises et aux attentes des citoyens : § Mise en place d’une infrastructure de postes de travail virtuels. § Création d’un cadre d’architecture axé sur le service. § Établissement d’une stratégie de stockage des données et modernisation du mode de stockage. § Virtualisation des serveurs. § Modernisation du système de télécommunication (VoIP). § Infrastructure de la sécurité. § Fusion des centres de données. § Consolidation des appareils d’impression. § Consolidation des logiciels de bureau. § Services de nuage public. § Gestion des portefeuilles d’entreprise. § Mise à l’essai de solutions et assurance de la qualité. § Soutien des systèmes de gestion et d’entreprise.
3. Plans d’excellence du service propre à chaque Service client § Aider les Services clients à produire leur planification stratégique en matière de technologie ainsi que des dossiers pour chaque initiative à présenter au Conseil ou au Comité aux fins d’approbation.
Satisfaction de la clientèle 1. Mise à jour du modèle de prestation de services du STI · Examiner le rendement et le modèle de prestation de services en vue d’améliorer les processus et les services actuels, de gagner en efficacité et de s’assurer que le STI offre les services requis.
2. Plan de communication et de marketing annuel § Dresser
le plan de communication et de marketing annuel afin de s’assurer de
communiquer en temps opportun avec les employés et les clients internes. 3. Planification opérationnelle intégrée liée à la technologie des Services clients § Travailler avec les Services clients afin d’élaborer des feuilles de route technologiques de trois ou cinq ans propres à leur Service. |
•
Mener
des sondages et des consultations auprès des employés et des clients. •
Mettre
en œuvre, en collaboration avec la Direction de l’infrastructure
technologique, le processus de gestion des changements au cours du troisième
trimestre de 2011.
•
Poursuivre
la tenue des activités inscrites sur la feuille de route technologique.
• Négocier les ententes sur les niveaux de services d’ici la fin de fin d’exercice. •
Travailler
de concert avec les clients afin de terminer, d’ici le troisième trimestre,
les dossiers d’analyse des exigences en matière de technologie.
• Mener des consultations auprès du personnel. • Définir le niveau de service et y inclure les modèles de financement •
Gestion
de la valeur et renouvellement du processus d’approbation de projets.
• Effectuer des consultations et des sondages auprès des clients et des employés. • Effectuer des analyses de données. •
Terminer
et diffuser la stratégie de communication et de marketing et le plan annuel
de communication du STI avant la fin de l’exercice.
•
Entrer
en discussion avec les partenaires d’affaires |
Développement et rendement organisationnels
Mandat
Le Service de DRO soutient la Ville dans son engagement à offrir un service de qualité à ses clients internes et externes grâce à son expertise, sa méthodologie, ses processus et ses outils spécialisés permettant de remplir les mandats du Conseil et du Comité exécutif.
Histoire de l’excellence du service
En tant qu’agent habilitant, DRO est venu en aide aux 19 autres Services dans la conception de leur plan et de leur vision en matière d’excellence du service (en plus de concevoir les siens). DRO a en premier lieu distribué des sondages qui ont fourni une précieuse rétroaction à l’organisation et permis aux différents Services de connaître les améliorations à apporter. Ensuite, DRO a élaboré et mis à l’essai une initiative de génération d’idées en ligne permettant à ses employés d’échanger leurs idées sur l’amélioration des services et d’en tirer des plans et des mesures concrètes. Cette initiative a par la suite été reprise dans d’autres Services.
Développemement et rendement organisationnels a mis sur pied une équipe d’excellence du service, au sein de laquelle chacune de ses directions est représentée, dans le but d’élaborer et de mettre en œuvre quelques‑unes des principales initiatives visant l’amélioration des services.
Amélioration du service à la clientèle
En ce qui concerne les initiatives en matière d’excellence du service touchant à la clientèle, elles seront axées sur la mise sur pied de Service Ottawa et sur l’adoption de nouveaux outils, de procédures et de pratiques dans les centres de service à la clientèle et dans les centres d’appel 3-1-1. La clientèle de DRO est tant interne (provenant d’autres Services) qu’externe (citoyens).
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Un examen des centres du service à la clientèle (CSC) et la rétroaction reçue ont fait ressortir la nécessité d’apporter quelques améliorations. Tous les ordinateurs des CSC et du 3-1-1 ont été remis à niveau conformément aux normes de la Ville, et les anciens moniteurs des CSC ont été remplacés par des écrans plats. De la peinture fraîche et de nouvelles décorations ont embelli le centre d’appels (un concours a permis au personnel de choisir le nouveau look du centre).
Le Service d’interprétation téléphonique a été mis sur pied, permettant aux résidents d’Ottawa de communiquer avec la Ville dans 170 langues.
Un examen d’assurance de la qualité a été effectué pour la Direction du service à la clientèle et ses recommandations ont été approuvées. Quelques éléments ont été intégrés aux plans de Service Ottawa.
Un examen du système de réponse vocale interactive (SRVI) a été effectué (les recommandations ont été transmises à l’équipe de Service Ottawa et seront mises en œuvre en octobre). |
De nouvelles caisses enregistreuses seront installées dans les CSC (approuvé dans le budget d’avril 2011). Le programme de Service Ottawa apportera davantage d’uniformité, de réceptivité et de visibilité dans les interactions entre les citoyens et la Ville. Il se traduira par : · la création d’un nouveau système de base de connaissances facilitant l’accès à l’information tant pour les agents que pour les citoyens;
· la mise sur pied d’un nouveau système de téléphonie et son intégration à la base de connaissances pour un meilleur suivi et un acheminement plus efficace des appels;
· l’évolution d’Ottawa.ca, qui deviendra une voie de service en plus d’être une source de renseignements. |
|
Dans le cadre de l’élaboration du Plan relatif aux personnes âgées (phase 1), DRO a entrepris une étude démographique de la population d’Ottawa et a répertorié les services municipaux. Les conclusions ont été compilées dans un rapport de recherche et les données ont été analysées en vue de préparer le terrain pour la phase 2. |
La phase 2 du Plan relatif aux personnes âgées sera lancée lors du Sommet du maire et comprendra des consultations publiques qui déboucheront sur un plan devant aider le Conseil et le personnel à améliorer la prestation de services aux aînés. |
|
Un cadre de planification municipale s’échelonnant sur trois ans a été élaboré et instauré, et les priorités du nouveau mandat du Conseil ont été établies. Elles comprennent : • l’analyse de l’environnement; • le nouveau plan stratégique de la Ville; • de nouveaux indicateurs et mesures de rendement; • le tableau de bord équilibré; • la technologie de veille économique; • le profil de risque de l’organisation.
|
Établir le cycle de planification municipale en utilisant le cadre de planification municipale et ensuite faire de même pour d’autres Services.
Élaborer des outils, des formations et des ressources pour appuyer les différents Services dans la création de mesures de rendement.
Mettre en œuvre l’initiative de veille économique de Service Ottawa et former une communauté de spécialistes du domaine. |
|
Le cadre du développement communautaire (CDC) s’inscrit dans un effort stratégique visant à diriger les services et les ressources là où ils sont le plus nécessaires. Il a été introduit dans quatre quartiers prioritaires (Carlington, Bayshore, Overbrook-McArthur et West Centretown) où les résidents peuvent maintenant profiter des différentes améliorations apportées aux installations, aux ressources et aux programmes. |
Continuer de soutenir les activités de quartier et se pencher sur la possibilité d’étendre ce soutien à d’autres quartiers prioritaires. Mettre en place une communauté de collaboration en ligne en utilisant le logiciel interactif IGLOO (phase 1 avant le 3e trimestre de 2010; phase 2 au 1er trimestre de 2011; phase 3 au 3e trimestre de 2011; évaluation préliminaire au 4e trimestre de 2011). |
|
Une stratégie pour la participation des clients a été élaborée. DRO a mené une étude externe sur les pratiques actuelles à la Ville d’Ottawa et dans d’autres municipalités en matière de participation des clients municipaux. L’étude contient aussi un résumé des considérations stratégiques que la Direction des stratégies du service à la clientèle de DRO met au centre de la stratégie pour la participation des clients de la Ville à laquelle elle travaille. |
|
|
La formation d’un Comité d’étude sur les questions autochtones est en cours, son mandat étant de concevoir des solutions aux problèmes auxquels font face les Autochtones à Ottawa, d’établir des priorités et d’optimiser les services de la Ville auprès de cette communauté. Des célébrations réussies de la Journée des Autochtones ont eu lieu en 2010 et en 2011. |
Le Comité d’étude sur les questions autochtones procède actuellement à l’examen des nouvelles activités dans les principaux domaines prioritaires pour 2011-2012, lesquels couvrent : · la santé et les loisirs : mettre l’accent sur la collaboration entre la Ville d’Ottawa et des partenaires autochtones pour lancer une campagne commune de prévention et de promotion de la santé; · l’éducation et la sensibilisation aux cultures autochtones : insister sur la création d’occasions pour que le personnel de la Ville en apprenne davantage sur les cultures autochtones et sur les aspects à prendre en compte en milieu de travail; · l’emploi et le développement économique : collaborer avec de nombreux Services pour se pencher sur des stratégies de recrutement et de maintien du personnel afin d’orienter les pratiques de la Ville en matière d’embauche; · la sûreté et la sécurité : explorer des stratégies pour informer les fournisseurs de services aux Autochtones et la communauté autochtone des services d’urgence administrés par la Ville et des façons de communiquer avec eux; · évaluer le modèle de partenariat entre la Ville et la communauté autochtone (Comité d’étude sur les questions autochtones) pour souligner les réussites et faire la promotion de cette façon de travailler.
Organiser des événements semblables pour promouvoir la Journée des Autochtones de 2011 à 2013. |
|
En 2010, la 7e édition de la Journée annuelle de l’accessibilité d’Ottawa a été organisée en l’honneur de la Journée internationale des personnes handicapées. Le thème en était la sûreté et la sécurité. La journée comprenait la visite multi-sensorielle d’une galerie d’art, des célébrations et des ateliers sur la sécurité personnelle, à domicile et en voyage. |
Organiser des événements semblables pour promouvoir la Journée de l’accessibilité de 2011 à 2013. |
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Continuer de transmettre toute communication officielle au personnel dans les deux langues. § Créer une formule de salutation bilingue pour le service à la clientèle. § Formuler une politique de communication interne et de formation du personnel en ce qui concerne la langue. § Désigner des postes bilingues pour permettre à DRO d’offrir des services dans les deux langues officielles. § Continuer de s’assurer que la traduction est intégrée dans toutes les phases de communication et de planification de projets. § S’assurer que toute l’information sur les politiques et les processus est accessible en anglais et en français. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Le Service de DRO a adopté différentes mesures pour améliorer le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Stratégie d’apprentissage et de perfectionnement en matière d’excellence du service – phase 1 – Sensibilisation et compréhension La stratégie d’apprentissage et de perfectionnement a été élaborée dans le but de générer des initiatives portant sur l’apprentissage et le changement de culture conçues sur mesure pour la municipalité afin d’appuyer l’excellence du service. L’an dernier, des publics précis ont été ciblés, dont les directeurs généraux et les directeurs, les gestionnaires et les gestionnaires de programme, les dirigeants de l’équipe de l’ES, les superviseurs et les employés (le contenu des apprentissages a été adapté à chacun de ces groupes). Entres autres réussites, mentionnons la tenue d’un colloque des gestionnaires (74 % participants ont jugé que l’événement est allé au-delà des objectifs), d’un colloque des superviseurs (72 %), d’un atelier sur l’engagement du personnel (78 %) et la mise en œuvre du Programme pour les dirigeants de l’équipe de l’ES (77 %). Cette stratégie a eu pour effet de soutenir et de motiver les membres du personnel en leur permettant de mieux comprendre et de constater leur rôle et leur influence dans la création d’une culture de l’excellence du service. |
Stratégie d’apprentissage et de perfectionnement en matière d’excellence du service – phase 2 – Outils et formation En 2011, les responsables de la stratégie d’apprentissage et du perfectionnement prévoient : · se concentrer sur la formation ciblée et sur l’élaboration d’outils adaptés à différents publics par les moyens suivants : -
en se basant sur la rétroaction reçue lors des colloques et sur les résultats
de sondage pour apporter les améliorations nécessaires; - en intégrant les pratiques et modèles exemplaires d’organisations qui se démarquent en matière d’excellence du service; · tenir un Forum d’apprentissage des gestionnaires et offrir une formation sur l’excellence du service aux gestionnaires; · tenir un colloque de formation et offrir un cours révisé sur l’excellence du service à l’intention des superviseurs; · créer un espace Web interne hébergeant des outils propres aux fonctions respectives des superviseurs et des dirigeants de l’équipe ES. Fournir aux employés une vidéo de formation sur l’excellence du service, accompagné d’un guide sur le soutien entre pairs. |
|
L’Optique d’équité et d’inclusion est un outil pour appuyer le personnel et les gestionnaires dans la prestation de services et pour favoriser l’engagement des employés. Le Guide de l’utilisateur de l’Optique d’équité et d’inclusion permet de mieux comprendre la diversité, l’importance de l’inclusion dans le quotidien au travail et les caractéristiques dynamiques de notre collectivité diversifiée. Un réseau a été formé entre les membres du personnel de la Division de l’application des règlements et ceux des Inspections pour soutenir le développement continu de l’Optique et sa mise en pratique. |
Les ressources humaines utilisent actuellement cet outil dans la mise en œuvre de leurs initiatives pour l’engagement du personnel et l’amélioration des services.
|
|
Les résultats du sondage sur l’engagement du personnel ont servi à l’élaboration d’outils, de processus et de mesures de soutien s’adressant aux différents Services afin de recueillir les idées et les solutions des employés et de les mettre en pratique à l’aide de l’équipe d’excellence du service et des conseillers en développement organisationnel. |
Effectuer un deuxième sondage sur l’engagement des employés pour en comparer les résultats avec ceux de l’évaluation précédente. |
|
Le Modèle municipal de services partagés et le Cadre d’entente de prestation de services ont été élaborés et mis en œuvre : · mise au point de rôles de gestionnaire des relations avec les clients et les partenaires d’affaires pour organiser les communications entre les secteurs de services partagés et leurs clients; · introduction de normes en matière de qualité des services; · gouvernance.
|
Perfectionnement du Cadre d’entente de prestation de services. |
|
Le programme sur l’engagement des employés de DRO a été élaboré. En 2010-2011, l’accent a été mis sur l’amélioration de la relation et de la communication entre les gestionnaires et le personnel. DRO a conçu un plan de communication pour le personnel et lancé son site Web. Le processus d’entente de contribution individuelle (ECI) a aussi été amélioré pour s’assurer que le personnel reçoit une rétroaction juste et régulière et qu’il a l’occasion de discuter de possibilités de croissance personnelle et de perfectionnement. |
|
|
Ascentum : « Remue-méninges collectif » DRO a eu recours aux services d’Ascentum, qui se spécialise dans une approche en ligne pour favoriser l’engagement du personnel. La formule d’Ascentum se base sur le remue-méninges collectif et permet aux employés de soumettre leurs idées ou de voter sur celles qui sont proposées. Les idées recueillant le plus de votes sont mises en évidence, entraînant un effet boule de neige. DRO a effectué un sondage en ligne en utilisant cette approche : les membres du personnel ont proposé leurs solutions à des questions prioritaires comme celles de la charge de travail, des relations avec les superviseurs et du cheminement de carrière et du perfectionnement professionnel. Une cinquantaine d’idées ont été lancées et, à l’heure actuelle, l’équipe d’excellence du service et l’équipe de gestionnaires ont mis en place des plans d’action pour 20 d’entre elles. |
Élaboration et mise en œuvre continues de plans d’action pour les idées retenues L’équipe d’excellence du service de DRO continuera à élaborer des plans d’action pour concrétiser d’autres idées ressorties de son sondage en ligne. L’équipe se penchera aussi sur la possibilité d’effectuer un deuxième sondage en 2011. |
|
Le Prix « Wow » Cette année, le Prix « Wow », une création de l’équipe d’excellence du service, s’est ajouté aux initiatives déjà existantes de reconnaissance des employés. Tous les employés du Service de DRO étaient admissibles à ce concours et les membres du personnel pouvaient tous voter pour un de leurs collègues. Pour être admissibles, les employés devaient avoir apporté une contribution exceptionnelle au sein du Service, soit par l’amélioration de la satisfaction de la clientèle, du rendement opérationnel ou de l’engagement des employés. Une première remise de prix a eu lieu en juin dans le cadre du mois de la reconnaissance des employés. Des nominations pour le Prix « Wow » auront lieu deux fois par année et un article décrivant les réalisations des employés gagnants paraîtra dans Au courant et dans le bulletin d’information mensuel de DRO. |
Candidatures d’automne L’équipe d’excellence du service recueillera les commentaires du personnel au sujet de ce nouveau prix, effectuera les modifications nécessaires et donnera le coup d’envoi à la deuxième ronde de nominations cet automne. |
|
Le logiciel IGLOO La Ville s’est munie du logiciel de collaboration IGLOO pour compléter la stratégie de communication du Cadre de développement communautaire (CDC). Cette plateforme allie réseautage social, collaboration et fonctions de gestion du contenu pour former une suite logicielle communautaire sécuritaire et économique accessible en ligne. Un calendrier des événements, un babillard, un bulletin d’information interactif, une liste de coordonnées et des fonctions pour le partage de documents sont intégrés dans la première édition limitée qui a été lancée pour faire participer le quartier Bayshore, la Table sur les services municipaux et le groupe de référence communautaire. |
Étendre l’utilisation de la plateforme IGLOO Les tables du CDC, les résidents qui participent au CDC et les partenaires du CDC commenceront progressivement à utiliser la plateforme IGLOO comme outil de collaboration virtuel. Au cours de l’année 2011, la communauté Web du CDC sera administrée et entretenue par des membres du personnel de DRO, en collaboration avec le Service de technologie de l’information et le Service des communications générales. Une collaboration avec des partenaires du quartier et des intervenants communautaires sera établie par le biais d’un groupe de référence communautaire formé par des membres de la Table communautaire du CDC. |
|
Programme pour les dirigeants des équipes de l’excellence du service Des équipes d’excellence du service, comptant chacune un dirigeant, ont été formées dans le but de prendre en charge les initiatives en matière d’excellence de service et de favoriser l’engagement dans l’ensemble des Services. Cette année, le programme comprenait cinq ateliers et un module d’apprentissage en groupe. Les dirigeants ont aussi contribué à l’élaboration des plans pour l’excellence du service propres à chaque Service. Les évaluations de tous les ateliers ont été très positives. Vers la fin de la première année, un exercice sur les apprentissages faits a permis de confirmer la réussite de cette initiative et de l’expérience collective des participants. |
Nouveau groupe de dirigeants des équipes de l’excellence du service À la lumière de cet exercice, il a aussi été démontré qu’un groupe supplémentaire de dirigeants d’équipe serait nécessaire pour mener à bien le changement de culture dans l’organisation. Les bons coups de l’année 1 (maintenant connue sous le nom de groupe 1) ont été repris par le groupe 2 en 2011. Les deux groupes continueront à s’épauler pour se faire promoteurs de changements à l’échelle locale. |
|
Processus de planification du Service et système de gestion du travail Le Bureau de la gestion de projets a perfectionné le processus de planification des différents Services par la création d’un nouveau modèle de rapport d’étape. Ce dernier contient les principaux objectifs législatifs et organisationnels attendus pour l’année. Le modèle présente les principales initiatives mises de l’avant par chaque direction et fait le point sur leur état d’avancement, sur les risques encourus et sur les réalisations à ce jour. Ce rapport d’étape est révisé par le directeur et l’équipe de gestion des Services lors d’une réunion stratégique bihebdomadaire favorisant un dialogue ouvert et l’échange d’information. Ce nouveau système a permis de mieux organiser les tâches législatives et organisationnelles au sein du Service. |
Simplification du système Le Bureau de la gestion de projets compte continuer à simplifier le processus en demandant de la rétroaction à l’équipe de gestion des Services et en apportant par la suite les modifications nécessaires. |
|
Environnement de travail mobile pour les conseillers en développement organisationnel Cette année, DRO a mis en place un environnement de travail mobile pour les conseillers en développement organisationnel. De l’équipement mobile leur a été fourni, ce qui a conduit à une amélioration de la planification du travail, de la gestion des horaires et de la productivité dans leur travail auprès des Services clients. |
Solutions pour une main-d’oeuvre mobile au sein de DRO L’équipe d’excellence du service de DRO étudie actuellement les candidatures d’autres employés du Service qui pourraient prendre part aux solutions de technologie mobile. Cette technologie mènera à un accroissement de la productivité et à plus d’efficacité.
|
|
Service Ottawa - Base de connaissances Une source de renseignements unique est en train d’être mise au point pour regrouper un large éventail de données en lien avec les demandes de renseignements et de services. Des milliers de pages renfermant des renseignements, des politiques et des procédures provenant de multiples sources ont été révisées, regroupées et consignées dans un répertoire exact et à jour qui permettra une prestation de service cohérente aux citoyens dans toute la Ville. |
Service Ottawa - Base de connaissances Des employés travaillent actuellement à rendre cette information accessible sous la simple forme de questions et réponses, et il est prévu de mettre le tout en ligne sur Ottawa.ca afin de favoriser le libre-service pour les citoyens. |
|
Le processus de rapport sur la contribution des agents Dans la foulée des améliorations apportées à l’assurance de la qualité, DRO a mis au point un rapport sur la contribution des agents pour clarifier les attentes en matière de prestation de services au public et pour évaluer le rendement des agents. Il en a découlé une amélioration des communications entre les agents et les superviseurs ainsi qu’une amélioration générale du rendement des agents. |
Le processus de rapport sur la contribution des agents Le rapport sur la contribution des agents sera revu sur une base continue dans le cadre du programme d’assurance de la qualité. |
|
Transformation des services de première ligne En prévision de l’instauration des nouvelles technologies, le personnel du 3-1-1 et des centres du service à la clientèle a révisé plus de 800 procédures concernant les transactions effectuées par téléphone ou en personne pour s’assurer de l’utilisation adéquate du nouvel équipement pendant la période de transition. Une quantité considérable de matériel de formation a été conçu et les agents ont reçu une formation portant sur les nouveaux processus avant l’arrivée des nouvelles technologies. |
Transformation des services de première ligne Toute l’information procédurale et éducative sur le service à la clientèle par téléphone ou en personne fait actuellement l’objet d’une révision dans le cadre de la mise en œuvre de Service Ottawa. |
|
Nouveau système d’état civil Ce système a été mis au point pour remplacer les technologies vieillissantes, qui n’étaient plus adéquates. Des améliorations supplémentaires ont été apportées pour automatiser la délivrance des licences de mariage, qui étaient auparavant remplies manuellement ou à l’aide d’une machine à écrire désuète. DRO a aussi mis en place des mesures de sécurité pour mieux contrôler les documents et l’inventaire. |
|
|
Examen opérationnel et engagement des intervenants Au cours de l’année, des réunions ont eu
lieu avec plusieurs Services et directions pour discuter des stratégies et
des options en matière de prestation de services, pour valider les procédures
et pour inviter des membres du Conseil à participer à des formations en tant
que conférenciers. De plus, DRO a testé le partage de la base de données du
Forum d’information du service à la clientèle avec différentes directions et
des représentants élus afin de prendre note de ses avantages et des
améliorations qui devront être prises en compte dans l’élaboration de la
nouvelle base de connaissances. |
|
|
Utilisation optimale des ressources En utilisant les équivalents temps plein existants (ETP), la Direction du service à la clientèle a modifié le plan de dotation en personnel pour y inclure les employés occasionnels en plus des employés à temps plein et à temps partiel. Cela a permis une plus grande flexibilité pour s’ajuster aux absences imprévues et donné aux employés de première ligne l’occasion de recevoir de la formation, sans quoi ils auraient dû rester à leur poste pour assurer la continuité du service. |
|
Santé publique Ottawa
Mandat
En collaboration avec les résidents et les communautés d’Ottawa, Santé publique Ottawa améliore et met de l’avant la santé et le bien-être à l’aide d’activités de prévention, de promotion et de protection.
Histoire de l’excellence du service
Dans une initiative commune avec tous les Services de la Ville d’Ottawa, les gestionnaires et les superviseurs de SPO ont invité leurs employés à jeter les bases d’un plan d’excellence du service. Le personnel a répondu à l’appel en lançant des idées visant à renforcer les trois piliers de l’excellence du service, soit le rendement opérationnel, l’engagement des employés et la satisfaction de la clientèle. Les thèmes principaux ressortant des 500 excellentes suggestions provenues de toutes les directions de SPO ont ensuite servi de base pour l’élaboration d’un cadre d’initiatives opérationnelles clés. Celles-ci ont par la suite été détaillées par l’équipe de gestion élargie de SPO et elles sont maintenant au cœur de son plan d’excellence du service.
Un an plus tard, SPO gère maintenant des projets en matière d’excellence du service avec une équipe active qui a déjà rempli bon nombre de ses engagements.
Amélioration du service à la clientèle
L’amélioration de l’accès aux programmes et aux services, en particulier pour les populations vulnérables, est l’un des objectifs principaux de Santé publique Ottawa en ce qui concerne l’excellence du service auprès de sa clientèle. SPO a favorisé une approche communautaire et un meilleur accès à l’information grâce aux médias sociaux et à l’amélioration de son site Web. De plus, SPO s’est concentrée sur l’amélioration des services offerts à ses différents points de service par des mesures allant de l’intégration de lignes téléphoniques pour mieux servir les clients à une meilleure promotion des services bilingues.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Médias sociaux
Forte de la réussite récente du lancement de son compte Twitter pendant la campagne de vaccination contre la grippe a (H1N1), Santé publique Ottawa a étendu l’utilisation de Twitter à ses annonces touchant la santé. Le site compte déjà 5 000 adeptes et est devenu le bureau de santé le plus actif au pays sur Twitter. |
Médias sociaux
Continuer d’alimenter Twitter et le blogue public, qui jouent le rôle de compléments aux événements publics et aux annonces sur la santé de SPO.
Alimenter une banque de photos sur Flicker en vue de partager des photos à jour de SPO et d’appuyer toutes les activités de communication et de promotion. |
|
Se faire tester, pourquoi pas?
SPO a lancé « Se faire tester, pourquoi pas? », un site Web interactif pour les jeunes sur les infections transmises sexuellement. Le site comprend un outil de dépistage initial et un formulaire de demande téléchargeable pour le dépistage de la chlamydia et de la gonorrhée. Le site a pour effet de contribuer à sensibiliser la population et d’alléger la tâche des fournisseurs de soins primaires. |
Se faire tester, pourquoi pas?
Mettre en œuvre la phase II du programme, c.-à-d. lancer une stratégie de communication ayant pour objectif que davantage de jeunes et d’étudiants subissent un test de dépistage d’infections transmissibles sexuellement.
|
|
Expérience au point de contact
Les services téléphoniques à la clientèle ont été simplifiés grâce à l’intégration de la ligne d’information sur le sida et de la ligne du bureau de service (qui répond à des appels au sujet des punaises des lits, de la berce, des morsures de chien, etc.) à la ligne d’information de Santé publique Ottawa.
SPO a élaboré une politique des « points de contact » qui établit des normes de service pour les communications par téléphone, par courriel et pour la gestion des horaires, en plus de mettre de l’avant une politique d’« offre active » favorisant l’accessibilité de nos services tant en anglais qu’en français.
Le personnel a été formé au sujet de la politique de bilinguisme de la Ville d’Ottawa, et une nomination pour le prix d’excellence du directeur municipal a été reçue dans la catégorie « Faire des personnes une priorité » pour avoir fourni un large éventail de programmes et de services bilingues aux résidents francophones d’Ottawa et pour avoir consulté des intervenants clés et étudié les besoins des minorités raciales et ethnoculturelles.
|
Expérience au point de contact
Continuer d’intégrer les lignes d’accueil.
Promouvoir une politique basée sur les « points de contact » et l’« offre active » auprès du personnel de SPO afin de continuer à améliorer le service à la clientèle. |
|
Renouvellement du site Web
Des profils Web associés à des utilisateurs types du Web ont été créés dans le but d’accroître l’accès à l’information publiée sur le site et de faciliter la recherche et la navigation.
Le contenu du site Web a été passé en revue page par page afin de ne conserver que l’information essentielle et à jour. |
Renouvellement du site Web
Réviser et réorganiser tout ce qui a été publié par SPO sur ottawa.ca (de concert avec la restructuration générale du site) dans le but de permettre un meilleur accès à l’information sur la santé et aux services de SPO.
|
|
Cours prénataux en ligne
Un sondage a été mené auprès des clients pour connaître leurs intérêts.
Les pratiques exemplaires ont été étudiées pour trouver le meilleur moyen d’inclure les futurs parents qui sont trop occupés ou dans l’incapacité d’assister aux cours en personne. |
Cours prénataux en ligne
Mettre à l’essai un outil d’inscription et d’évaluation en ligne (2011, troisième et quatrième trimestres).
Lancer le programme (premier trimestre, 2012) et augmenter les services destinés aux populations vulnérables.
Explorer la possibilité de donner plus d’importance au réseautage virtuel entre les participants des cours prénataux en ligne (2013).
|
|
Accroître la présence du personnel sur le terrain en mettant sur pied un bureau mobile
Une étude de faisabilité a été menée relativement à la mise sur pied d’un bureau mobile pour accroître la prestation de services dans le cadre des programmes de SPO.
Un bureau mobile a été mis à l’essai avec les inspecteurs de la santé publique en salubrité des aliments. |
Accroître la présence du personnel sur le terrain en mettant sur pied un bureau mobile
Implanter les technologies nécessaires (p. ex. le cryptage de l’équipement portable)
Gérer les changements par des politiques et une communication adéquates.
Améliorer le soutien offert aux travailleurs sur le terrain (p. ex. consignation informatique des données, accès à Internet) et aux télétravailleurs (p. ex. réseau virtuel privé),
|
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Améliorer les communications bilingues destinées au personnel. § Initier tous les nouveaux employés à la politique de bilinguisme de la Ville et aux processus connexes. § S’assurer de ce que les principaux processus opérationnels soient accessibles en anglais et en français § Miser sur l’expertise et le savoir de notre Comité des services de santé en français dans le cadre de la planification et de l’élaboration de programmes. § Aligner les stratégies de communication sur les lignes directrices de la Ville en matière de français et s’efforcer de trouver des moyens d’améliorer les communications (langage clair, niveau de langue approprié, adaptation culturelle et développement parallèle des ressources) avec notre population francophone, y compris les groupes francophones multiculturels § Offrir activement des services en français, au moyen de l’affichage bilingue, d’interactions personnelles et autres. § Continuer de recruter activement du personnel bilingue qualifié ayant une compréhension de la culture des populations francophones. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Le cadre des initiatives opérationnelles clés de SPO comprend un certain nombre d’initiatives en lien avec le rendement opérationnel et l’engagement du personnel. Les efforts ont avant tout porté sur l’amélioration des communications internes et externes et sur l’utilisation des technologies de communication. De plus, SPO a notamment amélioré son cadre d’évaluation du rendement pour mieux évaluer les retombées de ses initiatives et a procédé à la simplification des processus opérationnels.
Activités d’engagement du personnel – Créer un environnement de travail favorable
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Perfectionnement professionnel SPO a effectué un sondage sur le perfectionnement professionnel et élaboré une stratégie de perfectionnement s’échelonnant sur deux ans.
Des séances trimestrielles d’info-actualité ont été organisées, et chacune a attiré plus de 100 employés désireux d’en savoir plus sur ce que font leurs collègues dans d’autres secteurs. Entre autres thèmes abordés, mentionnons les punaises de lit, l’accumulation compulsive, l’intimidation, les infections transmissibles sexuellement et le nouveau Conseil de santé d’Ottawa.
|
Perfectionnement professionnel Mettre en œuvre la stratégie de perfectionnement professionnel.
Continuer d’organiser des séances d’info-actualité trimestrielles.
|
|
Reconnaissance
En 2010 et 2011, SPO a encouragé la reconnaissance entre pairs à l’occasion du mois de la reconnaissance des employés. Les membres du personnel ont alors participé avec enthousiasme à un échange de cartes de remerciement pour souligner le travail de leurs collègues.
Un comité sur l’engagement des employés a été mis sur pied pour conseiller l’équipe de gestion au sujet de la création d’un environnement de travail favorable.
|
Reconnaissance
Optimiser le processus d’entente de contribution individuelle (former un partenariat avec les services des RH pour instaurer des modèles génériques d’ECI pour les infirmières en santé publique et les inspecteurs de la santé publique).
Offrir une formation sur la rétroaction constructive et la reconnaissance à l’équipe de gestion élargie. |
|
Communications internes
À l’été 2010, SPO a organisé des « café-innovations », au cours desquels 200 employés ont rassemblé leurs idées au sujet de problèmes complexes de santé publique, comme la santé mentale, le poids santé et le vieillissement de la population. Les membres du personnel ont affirmé s’être sentis valorisés et entendus et ont trouvé l’initiative enrichissante. Ils ont aussi imaginé des solutions et des innovations et ont apprécié le contact avec le personnel d’autres secteurs.
Une analyse documentaire des meilleures pratiques en matière de communications internes a été effectuée.
Un cadre visant l’amélioration des communications de haut en bas, de bas en haut et dans l’ensemble de l’organisation a été élaboré. |
Communications internes
Tenir un deuxième « café-innovation » à l’été 2011 pour encourager le personnel à lancer des idées d’initiatives pouvant aider SPO à atteindre ses priorités stratégiques et ses objectifs (pour orienter la planification stratégique et opérationnelle).
Faire la promotion d’outils et de ressources permettant d’améliorer la communication de haut en bas, de bas en haut et au sein du Service (en encourageant les communications par voie électronique et en personne).
Renforcer l’infrastructure de la gestion des connaissances (Ozone).
Mettre à l’essai la technologie de collaboration en ligne (p. ex. SharePoint)
|
Accroissement du rendement opérationnel – Amélioration des processus opérationnels et optimisation de la prestation de services
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Mesures du rendement
Un premier tableau de bord équilibré a été lancé pour communiquer les résultats du Service et orienter la prise de décision.
Un tableau de bord de rendement trimestriel couvrant tous les programmes de SPO et réunissant des renseignements sur le rendement opérationnel, financier et des ressources humaines a été lancé.
Une architecture des activités des programmes (une façon structurée de décrire les programmes et les services de SPO et d’expliquer les dépenses et les résultats opérationnels) a été élaborée pour veiller à ce que les résultats du Conseil de santé soient conformes aux Normes de santé publique de l’Ontario.
Un groupe de travail sur la satisfaction de la clientèle a été formé au sein de SPO.
|
Mesures du rendement
Faire paraître le prochain tableau de bord équilibré de SPO.
Perfectionner le tableau de bord de rendement trimestriel.
S’assurer que les mesures de rendement sont conformes aux priorités stratégiques de SPO.
|
|
Accès à des renseignements sur la santé de la population locale
L’accès à des renseignements sur la santé de la population locale a été accru grâce à la présentation d’une vue d’ensemble de l’état de santé des résidents d’Ottawa et à l’élaboration d’une stratégie pour la production d’une série de rapports sur des thèmes touchant la santé de la population locale.
|
Accès à des renseignements sur la santé de la population locale
Publier une série de rapports portant sur des thèmes particuliers et couvrant tous les volets des Normes de santé publique de l’Ontario (en 2011 : blessures, maladies entériques, santé des jeunes de la rue, tuberculose, infections transmissibles sexuellement).
Créer un wiki sur l’état de santé sur Ozone pour permettre au personnel d’avoir un meilleur accès aux données et faire en sorte qu’il les utilise davantage.
Mettre sur pied un système de recherche de statistiques sur la santé (pour un public interne et externe).
|
|
Technologies efficaces
SPO a procédé à l’examen de son matériel informatique et de ses logiciels, et a effectué l’acquisition du système de sondage.
La Ville a fait l’acquisition du logiciel de sécurité WinMagic en vue de l’installer sur les ordinateurs portatifs, les appareils mobiles et les clés USB sécuritaires. |
Technologies efficaces
Mettre à l’essai des logiciels de collaboration en ligne, comme SharePoint.
Élaborer des solutions PAM et SIG dans la mesure où la capacité du Service de technologie de l’information le permet.
Gestion des relations avec les clients, suivi des données, gestion de projet et des horaires.
En partenariat avec le Service de technologie de l’information, lancer Panorama, le nouveau système de gestion des immunisations et de communication des résultats financé par le ministère (2012).
|
|
Amélioration des processus opérationnels
SPO a veillé à intégrer les normes en matière d’excellence du service à son cadre organisationnel.
Une contribution aux perspectives stratégiques de la Ville a été apportée.
Le personnel a été appelé à participer à la planification : · L’équipe de gestion élargie a participé à la révision des résultats du Service quant à l’engagement des employés et à la satisfaction de la clientèle. · L’équipe de gestion élargie a amené le personnel à définir des façons d’accroître l’excellence du service. · Des initiatives opérationnelles clés ont été élaborées pour aborder les priorités, des leaders ont été nommés pour chacune de ces initiatives et du personnel a été recruté pour former des groupes de travail. · Des objectifs ont été établis et la portée et la teneur des chartes de projets de 15 initiatives opérationnelles importantes ont été définies.
Des séances de planification stratégique ont été tenues avec le nouveau Conseil de santé pour aborder les besoins en santé communautaire en tenant compte de la rétroaction recueillie lors de consultations auprès de plus de 60 partenaires et de deux exercices menés auprès de l’ensemble du personnel (la consultation 2010 sur l’excellence du service et le café-innovation 2010).
|
Amélioration des processus opérationnels
Terminer la schématisation de différents processus opérationnels, y compris la participation du personnel dans les étapes de planification, d’évaluation, etc.
Mieux faire connaître les procédures et processus actuels.
Déterminer les lacunes, p. ex. les processus d’approbation.
|
|
Augmentation de la notoriété des services de SPO
Voir les sections Médias sociaux et Renouvellement du site Web. |
Augmentation de la notoriété des services de SPO
Renforcer la capacité de SPO à communiquer efficacement (p. ex., utilisation accrue de l’audiovisuel, amélioration de la qualité des graphiques, rotation des membres du personnel pour favoriser leur exposition aux dernières pratiques en matière de communication).
Fournir de façon proactive aux conseillers de quartier les ressources nécessaires dans le but de renforcer la présence de SPO dans les événements de quartier.
Mettre en valeur la publicité de SPO en jumelant les annonces aux articles mensuels sur la santé publiés par SPO dans les journaux communautaires.
Lorsque c’est possible, convertir les ressources sur papier existantes en ressources électroniques pour accroître l’accès à ces ressources et dégager des économies. (p. ex. Physicians’ Update).
Mettre en œuvre un programme incitatif pour accroître la visibilité de SPO et pour valoriser sa marque.
|
Bibliothèque publique d’Ottawa
Mandat
Faire d’Ottawa une ville meilleure en appuyant la littéracie et l’apprentissage permanent, en étant une source d’inspiration et de plaisir, et en mettant les gens en contact avec leurs concitoyens et avec le monde.
Histoire de l’excellence du service
En ce XXIe siècle, la Bibliothèque publique d’Ottawa offre des services favorisant l’apprentissage permanent, la littéracie et l’amour de la lecture dans ses 33 établissements et au moyen de services numériques ou mobiles. Portant fièrement le titre de plus grande bibliothèque publique bilingue (français-anglais) en Amérique du Nord, la BPO est soucieuse de fournir un service axé sur sa clientèle, accueillant et réceptif. La Bibliothèque est un organisme de la Ville d’Ottawa comptant sur son propre conseil d’administration.
Dans ses Orientations stratégiques et priorités, la Bibliothèque dresse une liste de plusieurs priorités en lien direct avec les trois piliers de l’excellence du service :
L’engagement du personnel
· Être une organisation responsable et innovatrice : développer le personnel
Le rendement opérationnel
· Établir des partenariats dans le but d’offrir des services accessibles et efficaces.
La satisfaction de la clientèle
· Aménager les lieux et les espaces : prendre soin de ce qui compte vraiment et bâtir la collectivité.
· Offrir un service réceptif : renforcer la présence virtuelle et rester ouvert aux citoyens.
· Construire une nouvelle Bibliothèque centrale.
La Bibliothèque publique d’Ottawa peut s’enorgueillir de ses nombreuses réalisations à ce jour; sa réussite en matière d’excellence du service s’explique par ses efforts soutenus pour offrir des services axés sur la clientèle tout en stimulant l’engagement de son personnel et en allouant des ressources à l’amélioration du fonctionnement, le tout dans une période marquée par une restriction des dépenses.
Amélioration du service à la clientèle
L’objectif principal des initiatives en matière d’excellence du service auprès de la clientèle a été l’amélioration du service à la clientèle et le maintien ou l’amélioration de la prestation de services grâce à la modernisation des technologies et aux services numériques.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
En s’inspirant des commentaires du personnel, l’équipe de perfectionnement du personnel et d’excellence du service de la BPO a lancé un programme de formation spécialisé sur l’excellence du service à la clientèle. Au cours de ces séances de formation, les employés ont pu apprendre des stratégies axées sur la clientèle et des techniques ayant fait leurs preuves dans le but de mettre leurs forces en valeur et d’accroître la satisfaction de la clientèle. Les participants ont reçu des outils et des conseils afin de mieux aller au-devant des usagers et de leur venir en aide dans différentes situations. Le programme de formation sur l’excellence du service à la clientèle était basé sur les normes et la vision de la BPO en matière d’excellence du service.
Le financement reçu grâce au processus de subvention des Services de bibliothèque de l’Ontario Sud a servi à la production de matériel et de documents de formation professionnelle permettant d’offrir des formations plus intéressantes au personnel. Au total, plus de 40 séances de formation ont eu lieu et 605 employés y ont pris part. Les employés formés ont par la suite participé à quatre exercices mensuels afin d’approfondir leurs apprentissages et de s’assurer que les connaissances théoriques sont bien mises en pratique.
Les commentaires positifs reçus de la part des usagers depuis sont la preuve que le programme a contribué à l’amélioration du service à la clientèle dans l’ensemble de l’organisation. Pour reprendre les mots d’un de nos clients : « … le service offert dans toutes les succursales de la Bibliothèque surpasse toutes les attentes! » |
Évaluer la satisfaction de la clientèle du point de vue de l’excellence du service en s’inspirant de la philosophie MAPHAT (rencontrer, questionner, clarifier, écouter, aider, remercier) et en s’assurant de la justesse et de la pertinence de l’information recueillie pour le personnel (s’inspirer des résultats pour apporter les modifications nécessaires au programme de formation). Tenir une séance destinée à tout le personnel assurant des fonctions de supervision ou de gestion pour effectuer un suivi du programme de formation sur l’excellence du service à la clientèle. Sur une base mensuelle, transmettre aux employés des communications contenant des conseils, des astuces ou des rappels sur l’importance d’assurer un service à la clientèle de qualité dans toutes nos transactions internes et externes.
|
|
Un site Web mobile a été lancé, permettant un accès « sur le pouce » à notre système à partir de n’importe quel appareil mobile (BlackBerry, Windows, Apple et Android). Ce lancement incluait des applications pour les utilisateurs de iPhone et d’Android, lesquelles ont été élaborées en collaboration avec d’autres réseaux de bibliothèques au Canada. |
Continuer d’alimenter et d’agrandir le site Web de la Bibliothèque publique d’Ottawa en élaborant une stratégie pour capter l’intérêt des adolescents sur le Web. |
|
Un système d’identification unique a été mis en place afin que les usagers puissent accéder au large éventail de ressources en ligne de la BPO par une méthode d’identification unique. Il n’est désormais plus nécessaire de créer et d’entretenir des noms d’utilisateur et des mots de passe différents pour chacun des nombreux outils électroniques, ce qui facilite la tâche aux usagers et élimine les frustrations. |
|
|
Grâce à un généreux investissement de 5,425 millions de dollars du fonds de stimulation de l’infrastructure (FSI), la BPO a pu entreprendre des rénovations dans plusieurs de ses lieux et espaces. En plus de permettre la construction d’une nouvelle succursale à Greely, le financement du FSI a permis l’amélioration des installations dans les succursales suivantes : Alta Vista, Vanier, Sunnyside, Vernon, Cumberland et les succursales de Nepean Centrepointe. |
Achever les rénovations entreprises avec le financement du FSI et tenir des cérémonies officielles pour souligner la réouverture de la succursale Ruth‑E.‑Dickinson de Barrhaven. Mettre en œuvre les projets d’immobilisation majeurs et les projets du cycle de vie 2011, en incluant des plans pour la Bibliothèque du district Ouest, l’amélioration du chemin Hazeldean et l’achèvement des aménagements intérieurs de la succursale Vernon. |
|
Faisant honneur à son engagement à offrir des services réceptifs, la BPO a élaboré et mis sur pied des stratégies détaillées en matière de services pour adolescents, pour petites entreprises, pour entrepreneurs et pour chercheurs d’emploi, en plus d’adopter un exposé de position sur les services aux aînés. |
Dresser un plan conforme à l’exposé de position pour une meilleure prestation de services aux aînés dans la municipalité. Élaborer une stratégie sur les services offerts aux nouveaux arrivants à Ottawa. Élaborer un plan visant à offrir des systèmes d’information adaptés au XXIe siècle. |
|
Le service à la clientèle a été bonifié par l’ajout d’un éventail d’options pour le libre-service. Ceci comprend l’augmentation du nombre de succursales disposant d’appareils pour les emprunts automatiques, l’envoi automatique de courriels de pré-avis et l’inscription en ligne au programme. |
Mettre en œuvre la technologie IRF. La BPO cherche à rentabiliser ses effectifs et à améliorer le service à la clientèle en utilisant la technologie pour gagner en efficacité. La technologie IRF est conçue pour automatiser des processus requérant beaucoup de main-d’œuvre. L’IRF permettra à la BPO de mieux gérer son expansion et permettra au Conseil d’orienter ses priorités vers d’autres secteurs, sans avoir à engager du personnel supplémentaire. Ce système comporte plusieurs avantages tangibles : grande économie de temps pour le personnel et les usagers lors de l’emprunt, de la remise et du déplacement de matériel dans le réseau, et amélioration considérable de la gestion et de la sécurité du matériel de la Bibliothèque. Les bénéfices intangibles comprennent la satisfaction accrue du personnel et des usagers. |
|
Les médias sociaux et la technologie virtuelle ont été utilisés pour favoriser une participation plus directe du public, par le biais de blogues permettant une communication bidirectionnelle et par l’utilisation de Facebook et de Twitter, par exemple. |
|
|
L’accès de la clientèle à du matériel prenant en charge les dispositifs de lecture virtuelle et l’accès à la collection virtuelle de la Bibliothèque a été facilité par l’installation d’une connexion directe à notre fournisseur de livres virtuels. |
|
Quatorze postes de travail adaptés ont été déployés dans nos succursales pour faciliter l’accès à nos services pour les personnes handicapées.
|
Installer huit postes de travail adaptés supplémentaires pour faciliter l’accès des usagers à nos ressources informatiques. Une fois ces installations terminées, chacune de nos succursales comptera un de ces postes de travail. |
Amélioration des méthodes de travail internes
La BPO a mis en œuvre une série d’initiatives pour améliorer le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
La conception organisationnelle de la gestion de la BPO a été finalisée par l’examen organisationnel stratégique – volet 1. Dans le même ordre d’idée, un responsable en matière d’innovation et d’amélioration continue a été nommé. |
Dans cette même lignée, lancer le volet 2 de l’examen organisationnel stratégique, qui prévoit la révision des services partagés de l’ensemble du réseau de la Bibliothèque publique d’Ottawa ainsi que la révision de la structure des équipes et des comités. Continuer de faire passer en revue tous les postes libres par le personnel de gestion avant de publier les offres d’emploi. |
|
Une équipe de perfectionnement du personnel et de l’excellence du service a été formée avec pour mandat de se concentrer sur des initiatives visant l’engagement des employés et l’excellence du service. On doit à cette équipe la mise en œuvre du Plan de développement de la main-d’oeuvre de la BPO, qui comprend la restructuration du programme de formation du personnel et la création de profils de formation spécifiques à chaque poste. |
Passer en revue tous les programmes de formation pour contrôler leur qualité et pour s’assurer qu’ils sont offerts sous une forme appropriée en se penchant, entre autres, sur l’offre de modules d’apprentissage virtuels afin de réduire les coûts liés à la formation et au perfectionnement. |
|
Les résultats du sondage sur l’engagement du personnel ont été diffusés et les employés ont été appelés à lancer leurs idées et leurs solutions au moyen de l’initiative de génération d’idées. Les employés ont soulevé 35 initiatives qu’ils souhaiteraient voir prises en charge par l’organisation, dont la participation à des colloques et le processus de sélection. Un cadre pour la participation aux colloques a par la suite été mis sur pied et présenté au personnel, qui en a fait l’éloge. |
Continuer de mettre en pratique les propositions issues de l’initiative de génération d’idées, notamment la publication d’un guide sur l’entrevue et sur le processus de sélection et le lancement d’un projet pilote de rotation des tâches. Effectuer un deuxième sondage sur l’engagement du personnel pour en comparer les résultats avec ceux du dernier sondage. |
|
Le Programme d’amélioration du rendement et les ententes de contribution individuelle ont fait l’objet d’une attention particulière se traduisant par la formation de tous les employés occupant des postes de gestion et de supervision. Ceci a permis une rétroaction plus cohérente dans l’ensemble de l’organisation et donné aux employés l’occasion de discuter de croissance personnelle et de perfectionnement professionnel. Dans le même ordre d’idée, un modèle d’ECI cohérent comprenant des mesures de rendement pour le poste de superviseur des prêts a été créé. |
Poursuivre l’élaboration de modèles d’ECI cohérents comprenant des mesures de rendement pour les postes suivants : coordinateur, bibliothécaire superviseur, bibliothécaire, superviseur des services à la population, assistant aux prêts et commis de bibliothèque.
|
|
Agora, un blogue destiné au personnel, a été lancé dans le but de fournir de l’information (et l’accès à cette information) dans un format accessible et convivial. Le personnel a participé au lancement du site en proposant des noms pour cette ressource virtuelle et en votant pour le nom gagnant. Ce blogue est maintenant utilisé quotidiennement, tant pour des communications formelles qu’informelles. |
Élaborer la stratégie de communication interne de la BPO. En 2011-2012, l’accent sera mis sur une meilleure communication et sur l’amélioration des relations entre les gestionnaires et les employés. |
|
Lors du déménagement du Centre de distribution du matériel de la BPO au 100, promenade Tallwood (une installation partagée avec les Archives de la Ville d’Ottawa), un nouveau système automatique de gestion du matériel a été mis en place afin de limiter les intermédiaires lors du transfert de documents (livres, DVD, etc.) à l’intérieur du réseau de la Bibliothèque publique d’Ottawa. Le système trie automatiquement les documents selon leur prochaine destination, engendrant une économie de temps qui permet au bout du compte aux usagers d’obtenir leurs documents plus rapidement. De plus, la BPO a préparé un dossier sur Holds Label Solution et lancé un projet pilote pour que les usagers aient accès plus rapidement aux documents réservés. Grâce à cette solution, l’efficacité a augmenté de 91 %, ce qui réduit considérablement le temps requis pour prendre les réservations des usagers et y répondre. Les documents demandés sont donc obtenus plus rapidement, et le risque de blessures chez les employés s’en trouvre réduit. |
Dans le but d’améliorer la prestation de services à la clientèle, réviser l’itinéraire parcouru par les documents lors du transfert entre succursales et mettre en place de nouveaux itinéraires plus efficaces. Avoir recours à des technologies, comme l’IRF, pour diminuer les délais lors de la livraison et augmenter l’accessibilité aux documents pour les usagers. |
|
Une révision de toutes les politiques et les procédures organisationnelles a été entamée, ce qui comprend le lancement d’un nouveau cadre de politiques et de procédures. Ce cadre propose entre autres un nouveau modèle et un système de classification, et expose les grandes lignes du cycle de révision s’échelonnant sur trois ans. À ce jour, plus de 22 politiques et procédures ont été révisées selon ce nouveau cadre, dont certains exposés de position du Conseil. Les politiques administratives internes ont été publiées sur Ozone et communiquées aux employés. |
Faire connaître les politiques s’adressant au public (révisées ou non) par le biais de publicités dans nos succursales et sur notre site Web. Continuer le cycle d’examen triennal.
|
|
Le système intégré de bibliothèques de BPO, nommé Symphony, a été mis à niveau. En 2010, la BPO a instauré ce nouveau système pour gérer ses documents et les transactions des usagers. Il constitue maintenant la pierre angulaire des opérations de la BPO. Des améliorations ont été apportées au produit initialement installé afin d’y ajouter quelques fonctions et fonctionnalités qui permettront d’assurer la satisfaction de nos employés et de nos usagers. |
Les Services numériques de la BPO évaluent continuellement les modules et les composantes du système intégré de bibliothèques afin de s’assurer d’en tirer le meilleur parti possible. Les communications avec le système intégré de bibliothèques sont d’autant plus cruciales que des changements au site Web grand public sont prévus d’ici la fin de 2011. |
|
Le processus d’élaboration du plan stratégique du Conseil 2012 – 2015 a été entamé. À ce jour, des séances de planification stratégique ont été tenues avec des membres du Conseil, et les priorités de la BPO ont été déterminées conformément au cadre de planification municipale de la Ville et aux priorités du mandat du Conseil. |
Continuer le processus en élaborant une stratégie pour l’engagement des intervenants (le personnel, le public, les gestionnaires, les usagers, etc.) et en finalisant le plan tout en tenant compte des réalités budgétaires. Renouveler le cadre de prestation de services de la BPO. Ce cadre, qui tient compte tant des besoins opérationnels, des besoins des usagers et de la communauté que de l’engagement des employés, est la pierre angulaire d’un service à la clientèle de qualité. |
|
Le logiciel RedMine Ticketing a été installé pour effectuer le suivi des demandes et repérer les problèmes techniques dans les systèmes de la BPO. Ce programme de gestion interne a amélioré la capacité à maintenir une satisfaction élevée chez les usagers en permettant le suivi des problèmes techniques soulevés par ces derniers et la production de rapports à ce sujet. À ce jour, plus de 440 problèmes ont été consignés, dont 330 ont été réglés. |
|
Service des parcs, des loisirs et de la culture
Mandat
Le Service des parcs, des loisirs et de la culture s’assure que les collectivités, les résidents et les visiteurs ont accès à des endroits, programmes, événements et services qui leur permettent de profiter de tous les avantages qu’il peut leur offrir.
Histoire de l’excellence du service
Le Service des parcs, des loisirs et de la culture a rapidement adhéré à l’initiative d’excellence du service. Il a demandé à tous ses gestionnaires de nommer des dirigeants en matière d’excellence du service parmi les membres de leur équipe et de les charger de diriger les efforts et d’établir une approche en vue d’élaborer un plan. Le Service a mobilisé l’ensemble de son personnel lors de la diffusion, au début de 2010, des résultats sur l’engagement des employés, puis il a tenu quatre séances auxquelles ont assisté plus de 400 employés. Ces rencontres visaient à recueillir les commentaires du personnel dans le but de cerner les forces, faiblesses, possibilités et menaces de chaque thème de l’engagement.
Les résultats de ce processus ont ensuite fait l’objet d’une analyse afin de déterminer un point de départ pour aider les dirigeants de l’équipe de l’excellence du service à élaborer le plan provisoire. Des responsables du projet sur les initiatives opérationnelles et des « équipes d’action » ont été désignés pour planifier et mettre en œuvre les projets d’amélioration du service présentés dans les plans d’excellence du service.
Amélioration du service à la clientèle
Le Service s’est concentré sur les initiatives d’engagement visant à améliorer la prestation de ses services; il a notamment favorisé un partenariat solide avec la Direction des opérations et de l’entretien relatifs aux parcs, aux immeubles et aux terrains (Travaux publics) dans le but de concevoir un modèle qui soutient le concept d’un « fournisseur de services unique » pour toutes les installations gérées en partenariat. Il a également mis l’accent sur des initiatives visant l’amélioration du service à la clientèle, comme de la formation sur le service à la clientèle et des activités de sensibilisation à l’inclusion.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Amélioration des infrastructures · Aménagement de cinq nouvelles aires de jets d’eau dans différents quartiers de la ville, ce qui permet aux enfants de s’amuser et de se rafraîchir pendant l’été. · Agrandissement de plusieurs installations (p. ex. Piscine à vagues Splash, Centre communautaire de Carlsbad Springs, Centre communautaire de Hintonburg et Complexe récréatif Bob‑MacQuarrie). · Important agrandissement du Théâtre Centrepointe, ce qui permettra d’offrir beaucoup plus d’activités culturelles aux résidents. · Agrandissement des centres communautaires de Rideauview, d’Overbrook et de Greenboro, ce qui permettra aux collectivités croissantes de participer à davantage d’activités récréatives et occasionnera une augmentation du nombre de programmes offerts. · Aménagement de patinoires extérieures supplémentaires dans les nouveaux parcs de la ville. |
Amélioration des infrastructures · Construction du Centre communautaire Chapman Mills pour offrir un espace à la collectivité. · Ouverture d’une seconde patinoire au Complexe récréatif Goulbourn afin de répondre à la demande grandissante. · Construction de deux nouveaux complexes récréatifs dans l’Ouest et le Sud‑Ouest de la Ville : o Complexe récréatif de Kanata Nord (2013), qui comprendra une piscine intérieure, un gymnase double, un espace réservé aux programmes communautaires et des terrains de sport extérieurs. o Complexe récréatif de Barrhaven Sud (2014), qui comprendra un aréna à double surface, une piscine intérieure, un gymnase, un espace réservé aux programmes communautaires et un parc. · Relocalisation de deux terrains de planche à roulettes afin que les adolescents de la Ville continuent d’avoir accès à ces installations. |
|
Augmentation du nombre de programmes offerts dans les quartiers dans le besoin · Amélioration des programmes destinés aux enfants, aux adolescents et aux personnes ayant des besoins spéciaux dans Overbrook, Hintonburg et Michele Heights, afin de répondre aux besoins liés à la croissance, comme les camps d’été, les activités après l’école, les programmes d’art visuel et les loisirs pour les adolescents. |
Augmentation du nombre de programmes offerts dans les quartiers dans le besoin · Investissements pour améliorer l’accès des clientèles prioritaires aux programmes universels, comme les bains libres ou le patinage libre. |
|
Gel des frais d’utilisation du Service des loisirs · Gel des frais d’utilisation du Service des loisirs en 2011, ce qui a permis aux familles d’Ottawa de continuer à pratiquer leur activité préférée à un prix abordable. · Projet pilote du Club de dernière minute pendant la semaine de relâche de mars 2011 afin d’offrir aux familles à faible revenu les places encore disponibles dans les différents programmes. |
Gel des frais d’utilisation du Service des loisirs · Gel des tarifs des activités de loisirs destinées aux enfants et aux adolescents, ce qui permettra aux familles de participer à ces activités de façon abordable. |
|
Programme de subvention Ottawa main dans la main · Amélioration des moyens de promotion du programme de subvention Ottawa main dans la main, maintenant offert dans 12 langues différentes pour qu’un plus grand nombre de résidents puissent participer aux programmes récréatifs et culturels.
|
Programme de subvention Ottawa main dans la main · Augmentation de la contribution individuelle au programme Ottawa main dans la main, qui passe de 165 à 180 $ annuellement, pour permettre aux citoyens de participer à des programmes abordables. |
|
Promotion en ligne des activités récréatives et culturelles à Ottawa · Le Service a délaissé la distribution du guide des loisirs saisonnier au profit de la promotion en ligne des activités récréatives et culturelles de la Ville d’Ottawa. Le Web est désormais la norme mondiale en matière de communication; l’exploitation de son pouvoir est non seulement bonne pour l’environnement, mais permet aussi de veiller à ce que les résidents et les visiteurs disposent des renseignements les plus récents sur les activités à Ottawa. |
Élaboration du guide avec l’aide des employés, des citoyens et d’autres intervenants · Sondages réguliers sur la satisfaction de la clientèle visant à déterminer les enjeux et les possibilités pour nous aider à continuer d’améliorer nos façons de faire connaître nos programmes. · Élaboration d’initiatives de commercialisation centralisées afin de faire connaître nos programmes aux citoyens. Voici des exemples d’initiatives : amélioration de l’espace Web, lancement de brochures en ligne, publicité dans les journaux communautaires et locaux, dans les autobus d’OC Transpo et sur les panneaux d’affichage numérique, lancement du bulletin d’information en ligne Bulletin Loisirs, distribution de cartes postales (10 000 et 20 000) dans les bibliothèques publiques, les centres du service à la clientèle, les centres de santé communautaire et les garderies, promotion sur des médias sociaux et création d’une publicité filmée qui sera présentée sur 67 écrans de 7 cinémas Cineplex. |
|
Optimisation de l’utilisation des installations de loisirs · Ce projet permettra aux citoyens d’ouvrir une session sur le site ottawa.ca pour voir en temps réel la disponibilité des installations de la Ville à des fins de location. |
Amélioration des processus d’inscription, de réservation, de délivrance de permis et de demande d’aide financière en fonction des commentaires des clients. · Ajouter un outil de recherche pour consulter les disponibilités des patinoires et réserver et payer à la dernière minute, et ce, en tout temps. · Promouvoir davantage certaines installations offertes en location au moyen de visites virtuelles et de photos en ligne. · Améliorer l’accès en ligne qui permet de chercher et de voir des installations, de vérifier leur disponibilité et de faire des réservations en tout temps. |
|
Programme J’aime patiner · La Ville d’Ottawa offre le programme J’aime patiner en partenariat avec la Fondation Bon départ de Canadian Tire, Capital Sports and Entertainment Inc. et la Fondation des Sénateurs. Ce programme offre de nouveaux patins et casques et des cours de patinage aux enfants et aux adolescents qui, autrement, n’auraient peut‑être pas l’occasion d’apprendre à patiner. |
Programme J’aime nager · La Ville offrira le programme J’aime nager en partenariat avec la Fondation Bon départ de Canadian Tire, et ce, trois fois par année. Ce programme offrira des cours de natation à des enfants qui n’en auraient peut‑être pas eu l’occasion autrement. ·
De
2001 à 2013, plus de 1 000 enfants apprendront à nager dans le
cadre de ce programme. |
|
Travaux préliminaires? Qu’est‑ce qui a été accompli cette année? |
Répertorier les ressources disponibles · Élaborer un guide d’inclusion expliquant comment le Service des parcs, des loisirs et de la culture encourage les citoyens à participer à ses activités. · Établir des principes et des lignes directrices sur l’inclusion au moyen de consultations auprès des intervenants internes (ressources et commodités en matière d’accessibilité, niveaux d’adaptabilité). · Intégrer les principes d’équité et d’inclusion, des activités en français et le concept du multiculturalisme. |
|
Travaux préliminaires? Qu’est‑ce qui a été accompli cette année? · Des « pratiques exemplaires » sur la façon dont le Service fait participer les clients et entretient des liens avec eux ont été définies et mises en place. · Une trousse à outils en ligne a été créée à l’intention des partenaires communautaires du Service, et un système et un manuel de suivi ont été établis. · Le Service a tenu une série de 25 groupes de discussion concernant la stratégie en matière de loisirs sociaux, auxquels 60 intervenants (conseils scolaires, centres de ressources, etc.) et plus de 500 personnes ont assisté, puis il a organisé une consultation externe de grande envergure afin de recueillir des commentaires sur l’établissement d’une stratégie en matière de loisirs sociaux. |
Engagement de la population · Créer davantage d’occasions et de mécanismes favorisant l’engagement de la population au moyen de différents outils de planification, notamment le Cadre de développement communautaire, le Plan pour les arts et le patrimoine et le Plan directeur des parcs et des loisirs, pour orienter les décisions relatives à la prestation de services et à l’aménagement des installations. · Lancer une trousse à outils en ligne à l’intention des bénévoles et des partenaires communautaires afin de permettre aux partenaires d’avoir accès à l’ensemble des ressources et de la documentation à un seul endroit. · Organiser des activités d’engagement de la population afin d’offrir aux résidents une occasion de rencontrer les employés de la Ville et ses partenaires communautaires, de se renseigner sur les programmes offerts et de participer gratuitement à des démonstrations et à des ateliers.
|
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Recueillir les commentaires des employés afin de déterminer quels sont leurs besoins et désirs en matière de perfectionnement professionnel dans les deux langues officielles. § Évaluer les besoins et procéder à des sondages réguliers dans les différents points de service; recueillir des données sur les deux groupes linguistiques officiels. § Mesurer et évaluer l’utilisation des établissements (réservation d’installations, inscription aux programmes, nombre d’entrées et d’abonnements) en prenant soin d’analyser séparément l’utilisation des programmes francophones et l’utilisation des installations en général par les groupes offrant des services en français. § Établir des principes et des lignes directrices en matière d’inclusion : intégrer les principes d’équité et d’inclusion, des activités en français et le multiculturalisme; élaborer un guide d’inclusion expliquant comment le Service des parcs, des loisirs et de la culture encourage les citoyens à participer à ses activités. § Continuer de mobiliser la collectivité francophone et les organismes de services afin de veiller à ce que leurs besoins en matière de services soient comblés, voire dépassés. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Le Service des parcs, des loisirs et de la culture a mis en oeuvre une série d’initiatives visant l’amélioration du rendement opérationnel et de l’engagement du personnel. Les initiatives opérationnelles clés du plan ont pu être peaufinées grâce à la participation de tout le personnel, qui a eu recours à l’outil de génération d’idées en ligne pour se pencher sur trois grands moteurs d’engagement : la création de liens avec les superviseurs, le cheminement de carrière et le perfectionnement chez les employés à temps plein et le cheminement de carrière et le perfectionnement chez les employés à temps partiel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir pour 2011-2013 |
|
Engagement du personnel · Les résultats du sondage sur l’engagement du personnel ont été présentés lors de quatre forums du personnel (réunissant plus de 400 participants) : le Service a réussi à amener plus de 75 employés à participer aux initiatives pour l’excellence du service. · Un événement a été tenu pour le personnel de Centraide : le programme de reconnaissance du mérite des employés de la Ville a été présenté à tout le personnel, les réalisations individuelles de la Direction du service des parcs, des loisirs et de la culture ont été soulignées et Lynn Davies a été invitée comme conférencière sur le thème de l’engagement. · Parcs, immeubles et terrains et le Service des parcs, des loisirs et de la culture ont tenu une initiative commune d’investissement dans le personnel comprenant une occasion de perfectionnement professionnel avec le conférencier Tom Asacker. · Le Forum des idées d’Ascentum a été utilisé pour encourager le personnel à trouver des moyens de favoriser l’engagement. · Le deuxième Super barbecue estival annuel réunissant le Service des parcs, des loisirs et de la culture et la Direction des opérations et de l’entretien relatifs aux parcs, aux immeubles et aux terrains a eu lieu le 17 juin. · Une tournée sur l’excellence du service a été réalisée pour informer le personnel des initiatives prises par le Service des parcs, des loisirs et de la culture en matière d’excellence du service et pour inviter les employés à y prendre part. · Un plan de communication et un processus de suivi ont été entamés pour terminer les ECI de tout le personnel d’été. · PTZoneTP, un outil accessible pour le recrutement de personnel à temps partiel, a été lancé. · Un outil virtuel de formation destiné aux nouveaux employés à temps partiel et aux employés effectuant un retour au travail a été lancé. |
Engagement du personnel – Création de liens et reconnaissance · Finaliser l’analyse des lacunes concernant les points suivants : la célébration et la reconnaissance des réussites, l’ouverture aux suggestions du personnel, l’accès à la gestion, la charge de travail et les responsabilités et l’élaboration et la mise en œuvre de divers mécanismes permettant une rétroaction. · Mettre sur pied les stratégies de communication, d’engagement et de reddition de comptes nécessaires à la réussite. Recrutement et conservation du personnel à temps partiel. · Étudier la possibilité d’offrir l’accès au réseau aux employés à temps partiel pour accroître la participation et la communication. · Croissance et développement (planification de la relève, planification de carrière) · Planifier et accueillir la conférence d’automne du Service des parcs, des loisirs et de la culture les 25 et 26 octobre 2011 comme une occasion d’encourager la croissance et le perfectionnement et faire en sorte que le personnel du Service des parcs, des loisirs et de la culture y participe en apportant sa contribution quant au contenu de la conférence et aux activités proposées.
|
|
Économies et améliorations dans divers secteurs d’activité · Toutes les initiatives en matière d’excellence du service ont été analysées au moyen d’un schéma logique de tableau de bord équilibré pour s’assurer que les aspects suivants sont toujours pris en compte : · l’apprentissage et le perfectionnement professionnel du personnel; · les attentes de la clientèle; · les processus opérationnels; · la conformité des résultats financiers avec les attentes. · Les projets sur l’excellence du service ont été schématisés selon le modèle Disney. · Le nouvel outil libre-service de recherche de NIP et de code à barres a été lancé pour que les clients puissent récupérer l’information leur permettant de s’inscrire en ligne aux programmes récréatifs en tout temps.
|
Économies et améliorations dans divers secteurs d’activité · Mesurer et évaluer l’utilisation faite des établissements (réservation d’installations, inscription aux programmes, nombre d’entrées et d’abonnements) en prenant soin d’analyser séparement l’utilisation faite pour les programmes francophones ou par les groupes offrant des services en français. · Cibler des moyens de simplifier les processus en place en les rendant plus pratiques pour l’usager et en assouplissant les échéanciers. · Instaurer Moodle dans le but de simplifier les processus et les résultats. · Offrir le deuxième projet pilote du Club de dernière minute pour les camps d’été. · Concevoir et lancer un calendrier en ligne pour signaler des événements, échanger de l’information, augmenter la rapidité de diffusion de l’information et réduire le dédoublement des tâches. |
|
Promouvoir des initiatives en matière d’excellence du service
· Une séance de discussion a été tenue avec le personnel de gestion du Service des parcs, des loisirs et de la culture afin de définir les objectifs du Service en matière d’excellence du service. · Une équipe d’excellence du service et un comité directeur ont été formés au sein du Service, avec pour mandat d’élaborer le plan d’ES et de le mettre en œuvre, en continuant de se réunir régulièrement pour arriver à des résultats concrets. · Quatre des cinq ateliers sur le développement du leadership ont été offerts pour les équipes d’initiatives opérationnelles clés en matière d’excellence du service dans le but d’établir les échéanciers et les résultats attendus pour les trois prochaines années, lesquels ont été examinés et approuvés par le comité directeur. · Un cadre a été élaboré pour la mise en œuvre du plan d’excellence du service s’échelonnant sur trois ans. Le plan et le cadre régissant sa mise en œuvre ont été communiqués à toutes les directions du Service des parcs, des loisirs et de la culture. · Les projets des différentes directions ont été rendus conformes au modèle d’excellence du service par l’utilisation du modèle FIT. · Une retraite a été organisée dans le but d’harmoniser le plan directeur de l’intégration opérationnelle aux objectifs et aux initiatives en matière d’excellence du service ainsi qu’à d’autres initiatives stratégiques comme le Cadre de développement communautaire, la viabilité des collectivités, la Stratégie de réduction de la pauvreté, etc. |
Promouvoir des initiatives en matière d’excellence du service Améliorer et évaluer la satisfaction de la clientèle · Élaborer un plan de formation pour le Service visant à combler les lacunes en matière de service à la clientèle et à assurer la cohérence de la prestation. · Évaluer les besoins et procéder à des sondages réguliers dans les différents points de service (recueillir des données sur les deux groupes linguistiques officiels). · Être à l’affût des moments exceptionnels, les prendre en note et les faire connaître. · Concevoir et offrir des formations normalisées sur le service à la clientèle. · Définir et implanter des pratiques exemplaires et des normes de service. · Mettre en place un processus de communication de la rétroaction (cartons jaunes).
|
|
Autres réalisations · Amélioration du modèle de gouvernance : l’efficacité des communications a été améliorée dans l’ensemble du Service. · Une analyse des lacunes a été effectuée (sondage auprès des employés, Ascentum, équipes d’action comprenant des employés). · Des liens ont été établis avec d’autres initiatives opérationnelles clés (le plan de communication : la reconnaissance des employés, la formation, l’accueil et l’intégration, etc.)
|
Communications · Former des équipes d’employés chargées de faire l’inventaire des besoins du Service en matière de communications. · Élaborer une stratégie de communication et un plan de travail tenant compte du public interne, externe et de différents Services et offrir les communications dans les deux langues, lorsque nécessaire. · Élaborer des stratégies de marketing et de valorisation de la marque (adaptées aux deux groupes linguistiques officiels)
Communications externes : · Réviser le guide des loisirs · Faire du réseautage social. · Améliorer le site Web de la Ville (ottawa.ca). |
|
Création de liens avec Parcs, immeubles et terrains · Des activités et des initiatives importantes visant la création de liens entre Service des parcs, des loisirs et de la culture et la Direction des opérations et de l’entretien relatifs aux parcs, aux immeubles et aux terrains ont été réalisées. · La communication a été améliorée par la tenue de forums auxquels plus de 400 membres du personnel ont participé. · Les gestionnaires de Parcs, immeubles et terrains de Travaux publics se sont engagés à assister aux réunions de l’équipe de gestion du Service des parcs, des loisirs et de la culture sur une base régulière. · Deux forums destinés au personnel ont été réalisés grâce à la collaboration des superviseurs de Parcs, immeubles et terrains et du Service des parcs, des loisirs et de la culture afin de définir les pratiques exemplaires et d’établir des relations entre ces deux unités administratives. · Un sondage a été effectué auprès des employés dans le but de déterminer les pratiques exemplaires susceptibles d’améliorer les communications entre Parcs, immeubles et terrains et le Service des parcs, des loisirs et de la culture. · Parcs, immeubles et terrains et le Service des parcs, des loisirs et de la culture ont créé une équipe conjointe de gestion financière et budgétaire par souci de cohérence dans la planification budgétaire et pour plus de transparence à propos des conséquences financières des changements opérationnels. · Le programme de reconnaissance de la Ville a été utilisé et des mesures ont été prises pour le faire connaître.
|
Création de liens avec Parcs, immeubles et terrains · Mettre sur pied une équipe conjointe ayant pour mandat de faire l’inventaire des normes, des lacunes, des incohérences et des meilleures pratiques en matière de service. · Concevoir une stratégie commune d’élaboration du budget afin d’assurer une prestation de services cohérente et d’éviter le dédoublement des tâches. · Élaborer un plan de communication cohérent. · Concevoir un manuel des normes de service dans le but d’aider le personnel à maintenir des normes de service cohérentes pour les installations semblables dans l’ensemble du Service. · Encourager le personnel de supervision à définir et fixer des priorités visant à améliorer la satisfaction de la clientèle et à donner l’impression que Parcs, immeubles et terrains et le Service des parcs, des loisirs et de la culture constituent un seul et même fournisseur de service. |
Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance
Mandat
Le Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance oriente l’évolution de la Ville en inspirant, en gérant et en permettant une croissance qui garantit la qualité de vie de ses résidents d’aujourd’hui et de demain.
Histoire de l’excellence du service
Le Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance établit les politiques concernant l’utilisation du sol, les transports, l’environnement, les canalisations et autres infrastructures, les outils financiers de croissance, le design urbain et la conception communautaire. Ces politiques comprennent des initiatives de grande envergure comme le Plan officiel, les plans directeurs (sur le transport, l’infrastructure et les espaces verts), le règlement sur les redevances d’aménagement et le règlement de zonage.
Le Service supervise par ailleurs le processus d’examen des demandes d’aménagement et veille au respect du Code du bâtiment. De plus, il est responsable de la planification et de l’évaluation environnementale de tous les moyens de transport et les infrastructures (eau, eau usée, eau pluviale et eau souterraine). Le Service constitue le centre d’expertise de la Ville en ce qui concerne la politique environnementale, la population, l’emploi, l’utilisation du sol, l’aménagement, les déplacements et les prévisions (en matière de population, d’emploi et de besoins en logement et en transport).
Le Service a chargé des employés au sein du personnel de gestion d’encourager leurs collègues à participer à l’élaboration et à l’approbation des améliorations à apporter à la prestation de services dans le cadre du plan d’excellence du service (ES). Ils se sont inspirés d’initiatives d’amélioration du service existantes, les ont approfondies et adaptées à leur plan.
Cette approche a d’abord mobilisé l’équipe de gestion élargie, puis l’ensemble du personnel, par le biais de réunions gestionnaires-employés, en vue de fournir une rétroaction détaillée et des solutions visant à favoriser l’engagement et les initiatives en matière d’excellence du service. Le personnel a été appelé à donner son opinion sur les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces afin de décider des mesures à prendre pour mettre de l’avant le plan d’amélioration du service.
Amélioration du service à la clientèle
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Guichet unique de services • Un examen du service à guichet unique sur une période de 18 mois et un plan des locaux municipaux ont été effectués. • Le guichet unique, conçu pour permettre un examen rapide et continu des demandes d’aménagement des clients, représente un virage fondamental dans la structure du Service. • En regroupant des équipes multi-disciplinaires de planificateurs, de spécialistes du transport et des infrastructures, d’urbanistes, de planificateurs environnementaux et de planificateurs en aménagement de parcs, nous garantissons que la demande d’aménagement est prise en charge du début à la fin, ce qui améliore l’expérience du client. • L’examen de 18 mois a permis de constater de quelle manière les employés collaborent et comment la gestion des demandes d’aménagement peut être améliorée davantage. |
Guichet unique de services • Mettre en pratique les recommandations de l’examen du service à guichet unique mené sur une période de 18 mois afin d’améliorer le service à la clientèle. |
|
Services en ligne • Des formulaires de demande d’aménagement en ligne comprenant un outil de calcul des frais ont été conçus pour clarifier le processus pour les clients. • Une liste de tous les cadres de références et des exigences relatives aux plans et aux études a été consolidée en un seul endroit sur Ottawa.ca, à l’intention de l’industrie de l’aménagement et des groupes communautaires. Ce répertoire en ligne contient une foule de normes, de politiques et de directives relatives à la préparation et à l’examen des études et des plans présentés pour appuyer les demandes d’aménagement. • Un nouveau logiciel en ligne sur les garanties financières et le processus d’inspection (outil de calcul de la quantité estimée) est désormais utilisé par les clients dans le calcul des coûts de leurs infrastructures et du montant de la garantie fournie par la Ville. |
Services en ligne • Évaluer la présence du Service d’urbanisme et de la gestion de la croissance sur Ottawa.ca • Implanter des outils sur le portail et sur le Web pour permettre à Urbanisme et gestion de la croissance et au Comité de dérogation d’offrir : • des services en ligne permettant au public et à l’industrie d’avoir accès à l’information de base sur les politiques, les processus et les programmes; • des services en ligne permettant au public et à l’industrie de créer et de soumettre des documents, d’avoir accès aux demandes et d’en connaître l’état ou l’historique; • une meilleure prestation de services dans les deux langues officielles.
|
|
Liens avec la population et l’industrie Au cours de 2011, le personnel a consulté les résidents au sujet de cinq projets concernant l’utilisation du sol en milieu rural. Les projets supposent une révision des politiques sur les milieux ruraux du Plan officiel de la Ville en ce qui concerne : Ø le développement des villages (utilisation du sol, viabilisation et infrastructure, protection environnementale, espaces verts et conception communautaire); Ø le regroupement de lotissements de campagne (évaluer le type de développement approprié et le coût); Ø le système d’évaluation des terres et d’analyse des zones (LEAR) (un processus visant à passer en revue et à confirmer la désignation de terres agricoles de première qualité); Ø l’étude des ressources minières (un examen des pratiques exemplaires en matière de gestion au sein de l’industrie des agrégats); Ø les installations pour le service au volant au coeur du village (s’il faut permettre ou non le service au volant dans le centre du village ou le long de la rue principale).
En mars et en avril 2011, le personnel a tenu 14 consultations publiques auxquelles plus de 500 résidents ont assisté dans des villages ruraux afin de discuter d’aménagement. Une fois la rétroaction analysée, elle sera présentée lors de consultations publiques qui auront lieu dans des villages ruraux. Le personnel prévoit être en mesure de présenter au Comité de l’agriculture et des affaires rurales et au Conseil un rapport contenant ses recommandations sur les changements à apporter aux politiques sur les villages et au Plan officiel een janvier 2012.
|
Liens avec la population et l’industrie • Continuer d’établir des liens avec des intervenants du milieu communautaire et de l’industrie au moyen de réunions régulières en présence du comité directeur de liaison, du sous-comité de liaison de l’ingénierie, du sous-comité de planification (représentants de la Ville et de l’industrie); • Explorer des méthodes et des occasions de faire participer les intervenants au moyen des nouvelles technologies sur le Web, comme les blogues, les forums de discussion, etc.
|
|
Plan de transport et plans sur la circulation piétonnière et sur le cyclisme • Mise en œuvre du projet pilote des voies cyclables séparées sur l’avenue Laurier, qui s’échelonne sur deux ans. |
Plan de transport et plans sur la circulation piétonnière et sur le cyclisme • Mettre en œuvre le plan de la circulation piétonnière et le plan sur le cyclisme. • Évaluer l’impact du tunnel de transport en commun dans le centre-ville d’Ottawa sur les voies cyclables et piétonnières. • Effectuer une étude sur les modifications qui pourront être apportées aux voies cyclables et piétonnières dans le centre ville après l’arrivée du train léger sur rail.
|
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Continuer de faire la promotion de communications internes et externes des divers services dans les deux langues officielles. § Faire participer les Services en français aux projets du Service de technologie de l’information (STI) afin de multiplier les capacités linguistiques des applications de TI (p. ex. saisie des adresses municipales). § Nouer des relations avec la communauté francophone en vue d’encourager sa participation à des initiatives communautaires rurales. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Urbanisme et gestion de la croissance a mis de l’avant un certain nombre d’initiatives pour améliorer son rendement opérationnel et l’engagement de son personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Engagement du personnel • Les résultats du sondage sur l’engagement du personnel ont été présentés. • La première phase du programme de formation des employés en design urbain, réalisé en partenariat avec l’université Simon Fraser, a été finalisée. • Une formation au sujet des bâtiments écologiques a été offerte au personnel, en partenariat avec le Conseil du bâtiment durable du Canada • Le bulletin d’information des employés du Service, distribué aux deux semaines et dans les deux langues officielles, a été révisé et sa portée a été augmentée. • La présence du Service de l’urbanisme et de la gestion de la croissance sur Ozone a été repensée et le site Web a été revampé. • L’ensemble du personnel a été invité à participer à l’amélioration de l’excellence du service par : • l’élaboration, la révision ou la mise à jour de chartes d’équipe; • l’information et la sensibilisation du personnel concernant les priorités organisationnelles; • l’intégration des équipes; • la promotion de la culture d’excellence. • Un représentant de l’industrie immobilière a été invité à rencontrer le personnel qui examine les demandes d’aménagement pour exposer en détail le temps et les coûts liés à l’aménagement des terrains. |
Engagement du personnel • Amener les employés à proposer des solutions en formant des groupes de travail ayant le mandat d’élaborer une stratégie et un plan d’action en matière d’engagement du personnel. • Développer les compétences dans les domaines prioritaires (design urbain, bâtiments écologiques, densification compatible, accessibilité, transports à vélo et à pied) par la définition des besoins en matière d’apprentissage, l’analyse des lacunes, etc. • En partenariat avec les RH, élaborer et mettre en oeuvre une stratégie de recrutement et de conservation du personnel liée à l’élaboration d’un plan de relève, et mettre sur pied un plan de formation et de perfectionnement dans le but de promouvoir une approche axée sur l’amélioration continue. • Promouvoir la reconnaissance afin de favoriser l’amélioration continue. • Favoriser l’efficacité des employés du Service et des directions disséminés dans divers lieux de travail en leur fournissant, dans les deux langues officielles et dans un contexte de bureau, les logiciels et le matériel nécessaire pour bien faire leur travail. • Implanter de la technologie permettant aux inspecteurs en construction de travailler à distance et étendre l’accès à ce type de technologie aux inspecteurs en bâtiment. |
|
Rendement opérationnel • Un accord de lotissement normalisé et des modalités uniformisées ont été adoptées, en ce qui concerne les lotissements raccordés à des services tant privés que publics. • La réglementation du plan d’implantation a été éliminée pour les maisons en rangée sur rue comme processus d’amélioration commerciale. • Un politique initiale relative aux parcs a été élaborée. |
Rendement opérationnel • Continuellement faire preuve de leadership en matière de technologieet bien encadrer le personnel pour assurer une utilisation optimale des solutions à la fine pointe de la technologie en ce qui concerne le matériel, les logiciels, les SIG et les applications opérationnelles ou organisationnelles clés. • Donner à Urbanisme et gestion de la croissance une image et un style uniformes dans l’ensemble de son matériel de communication. • Renforcer les liens avec les conseillers par la transmission régulière de notes et de mises à jour concernant les projets prioritaires (dans les deux langues officielles). • Élaborer une politique venant préciser l’entente décrite dans l’article 37 de la Loi sur l’aménagement du territoire, afin que la population retire des avantages de l’exploitation accrue en hauteur et en densité. • Mettre en application les recommandations issues de l’examen des droits d’aménagement. • Mettre en œuvre un processus révisé de délégation de pouvoir en ce qui concerne la réglementation du plan d’implantation. • Réviser le zonage de deux rues principales par année. • Simplifier les initiatives, ce qui se traduira par : • la révision des lignes directrices sur l’évaluation de l’impact sur les transports et la mise en œuvre des recommandations; • un nouvel accord de plan d’implantation et un nouveau règlement; • la mise en œuvre d’une politique sur la réglementation des démolitions; • la révision de la politique sur le règlement financier des exigences de stationnement; • des protocoles d’examen plus efficaces et plus opportuns avec Hydro Ottawa; • l’examen des processus d’aménagement (inscription, aspect juridique, ingénierie).
|
|
Évaluation par les pairs en design urbain • Un examen par les pairs du site des Sœurs de la Visitation a été effectué du point de vue du design urbain. Le comité d’examen par les pairs (composé d’un designer urbain, d’un architecte-paysagiste et d’un spécialiste du patrimoine) s’est penché sur la proposition et a étudié la façon dont le projet répond au contexte dans lequel il s’inscrit, le design du plan d’implantation, la forme du bâtiment et son articulation, le domaine piétonnier, une stratégie paysagiste, la préservation du patrimoine et la conception durable. Les commentaires du comité ont conduit à une continuité plus harmonieuse entre les aménagements proposés et l’ancien couvent à valeur patrimoniale, et ont permis la conservation d’un érable imposant et d’une allée de grands arbres matures qui traceront le contour d’un sentier accessible au public devant un des nouveaux bâtiments. Ils ont finalement permis l’articulation de certains paramètres de design fondamentaux pour les cours intérieures accessibles au public qui entoureront les bâtiments de l’ancien couvent.
|
Évaluation par les pairs en design urbain • Un examen par les pairs d’une demande d’aménagement dans le secteur Greenbank/Baseline est en cours en vue de fournir une opinion sur la planification, le design urbain, les aspects architecturaux et paysagers du projet ainsi que sa pertinence dans le secteur. |
|
Groupe de travail sur la densification • Le groupe de travail sur la densification s’inscrit dans une initiative continue pour éliminer les obstacles à la densification résidentielle et pour élaborer des politiques ou des outils en faisant la promotion. Ce groupe est composé de cinq membres du Conseil, de cadres supérieurs du Service d’urbanisme et de la gestion de la croissance et de représentants d’autres Services. En 2011, le groupe de travail s’est concentré sur l’élaboration de politiques qui régiront la mise en application de l’article 37 de la Loi sur l’aménagement du territoire. Les ententes conclues en vertu de l’article 37 et négociées par l’entremise du processus d’examen des demandes d’aménagement, permettront la réalisation de projets dont la hauteur et la densité dépassent celles permises par le règlement de zonage, en échange d’avantages pour la communauté. |
Groupe de travail sur la densification • Orienter les efforts du groupe de travail sur la densification vers des objectifs en matière de viabilité. |
|
Aménagement • Un processus simplifié de modification des rues a été mis en place et intégré au processus d’examen des demandes d’aménagement.
|
Examen des demandes d’aménagement • Se pencher sur la pertinence de la consultation obligatoire préalable à la demande lors de l’examen des demandes d’aménagement (à la demande des clients). • Examiner processus du comité du design urbain dans le but d’assurer qu’il apporte une contribution positive au processus d’examen des demandes d’aménagement. |
Travaux publics
Mandat
Rendre nos travaux vraiment « publics ».
Histoire de l’excellence du service
Rendre nos travaux vraiment « publics ». Voilà l’objectif de la démarche entreprise par le Service des travaux publics. Pourquoi? Parce que c’est ce que font tous les jours nos 2 000 employés, 365 jours par année. Les services que nous offrons influent directement sur les résidents, les entreprises et les touristes à Ottawa; notre personnel est donc très fier de contribuer quotidiennement à l’excellence du service.
Notre démarche
Notre démarche d’excellence a commencé lorsque des employés de différents niveaux de l’organisation ont entrepris l’élaboration des plans d’excellence du service du Service et de ses directions. Ce processus de planification nous a permis de définir la mission et la vision du Service des travaux publics.
Vision : Excellence du service Mission : atteindre l’excellence du service
Huit objectifs en matière d’excellence du service ont été sélectionnés dans les plans des directions pour enrichir notre démarche. Ils visent à mobiliser les employés, de même qu’à améliorer le rendement opérationnel et la satisfaction de la clientèle.
Voici les objectifs d’excellence du Service des travaux publics :
1. Développer, mobiliser et responsabiliser nos employés afin de former les leaders de demain.
2. Faire connaître notre service, en valoriser l’image et gérer les relations avec les intervenants de façon efficace.
3. Devenir de bons partenaires, entre autres avec les Services partagés (excellence du service axé sur la clientèle).
4. Être aussi rapides et efficaces que possible.
5. Miser sur la planification, la gestion du rendement et le système SAP.
6. Offrir à la population des services en ligne.
7. Viser la durabilité de l’environnement.
8. Améliorer l’accessibilité, les services en français et respecter l’Optique d’équité et d’inclusion.
Dans notre plan d’excellence du service, nous avons défini le besoin urgent de mettre en valeur le Service des travaux publics en façonnant une image qui permettrait au public de bien cerner la gamme de services que nous offrons, et en faisant connaître nos bons coups. En effet, le personnel de Travaux publics croit qu’il est important de renseigner la population sur le travail remarquable qu’il accomplit au quotidien et sur les services qu’il offre : entretien des arbres, des terrains de baseball et d’autres sports, des terrains de jeux, des piscines, des feux de circulation, des routes, des parcomètres, etc. La liste est sans fin.
Amélioration du service à la clientèle
Travaux publics a mis de nombreuses initiatives en place dans le but d’offrir un meilleur service à la clientèle et prévoit en lancer plusieurs autres entre 2011 et 2013 afin d’enrichir davantage l’expérience de ses clients.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Programme d’amélioration du service de Travaux publics Au printemps 2010, dans le cadre du programme Service Ottawa, le Service de travaux publics a lancé un programme d’amélioration du service. Cette initiative visait à faire participer le personnel à l’élaboration et à la mise en œuvre de stratégies et d’idées innovatrices visant une prestation sécuritaire et efficace des services de Travaux publics.Travaux publics a eu recours à une approche et à un cadre structurés pour encourager ses employés à définir des méthodes de gestion, des pratiques opérationnelles et un fonctionnement innovateurs en vue d’améliorer le rendement de de réduire les coûts. Le projet a entraîné une mobilisation du personnel, des améliorations au service, une amélioration de la satisfaction de la clientèle et des bénéfices environnementaux, tous des moteurs de l’excellence du service.De plus, les idées proposées par le personnel de Travaux publics ont généré des économies annuelles d’un million de dollars.
Cette initiative est soutenue par la section locale 503 du SCFP, l’Institut professionnel du personnel municipal (IPPM) et les cadres supérieurs. |
D’ici la fin de 2011, le programme d’amélioration du service aura évolué en un programme d’amélioration continue au sein de Travaux publics. Chaque direction aura élaboré un cadre d’amélioration continue au moyen duquel des idées innovatrices pourront être soumises et évaluées. Fort d’une main-d’œuvre aux idées innovantes, Travaux publics pourra ainsi appliquer de nouveaux concepts qui permettront d’offrir des services améliorés aux résidents d’Ottawa. Au cours de 2012 et 2013, chacune des directions se penchera sur l’amélioration du service, et leurs idées seront intégrées dans le cycle annuel de planification opérationnelle du Service. Il en découlera une confiance accrue des résidents d’Ottawa dans les services de Travaux publics.
|
|
Affichettes de porte de Travaux publics
Les affichettes de porte de Travaux publics servent de moyen de communication et permettent à son personnel de première ligne de bien informer les résidents lorsqu’ils répondent à un appel. Tous les renseignements pertinents sont transmis aux résidents sur les affichettes de porte, ce qui permet d’expliquer clairement le pourquoi, le comment et la nature des services fournis à un endroit déterminé. De plus, l’affichette de porte comprend un espace où le personnel peut inscrire un numéro de téléphone au cas où le client aurait des questions supplémentaires sur les services.
Puisque l’objectif du Service est d’assurer l’excellence du service à la clientèle, la rétroaction des résidents lui tient à cœur. C’est pourquoi l’affichette de porte comprend une section « Évaluation du service », où il est demandé aux clients si le service a répondu à leurs attentes et s’ils ont des améliorations à proposer. Les résidents peuvent donner leurs commentaires de trois façons : en appelant au 3-1-1, en se rendant à un centre du service à la clientèle ou en écrivant directement à PublicWorks@Ottawa.ca.
|
Le Service des travaux publics continuera de se servir des affichettes de porte comme moyen de communiquer avec les résidents. À ce jour, Travaux publics a reçu une rétroaction très positive sur l’efficacité de cette forme de communication. |
|
Panneaux de présentation du Service et des directions
Les panneaux de présentation du Service et des directions s’inscrivent dans les objectifs de mise en valeur du Service. Ils sont un moyen de communication de plus permettant au personnel de raconter leurs histoires aux résidents et de donner aux services de Travaux publics une visibilité et un caractère significatif. Ces panneaux saisissent l’essence de Travaux publics, permettent de valoriser son image auprès du public et de discuter de la gamme de services offerts avec les commerçants et les résidents d’Ottawa tout en encourageant ces derniers à faire part de leurs idées au Service. Les présentations sont réalisées lors d’activités communautaires, de foires et des séances d’information. |
Le Service des Travaux publics continuera à utiliser ces panneaux pour se faire connaître de la population. Ils seront utilisés lors de différentes activités communautaires comme Le Grand ménage de la capitale, qui a lieu au printemps et en automne, lors d’événements communautaires pour la plantation d’arbres, de foires communautaires, de l’événement annuel Camions et klaxons pour la fête des Pères et lors de plusieurs autres événements partout dans la municipalité et dans ses environs. |
|
La Direction des services forestiers et les programmes de plantation d’arbres
Le Conseil a mis l’accent sur l’importance des arbres, des forêts et des espaces verts dans la Ville d’Ottawa et en a fait un enjeu majeur du Plan officiel et d’Ottawa 20/20. La Stratégie environnementale dresse une liste d’objectifs spécifiques en lien avec les forêts urbaines et rurales et recommande l’adoption d’une approche proactive visant l’entretien et la protection de ces espaces verts. Les initiatives en vue d’accroître le couvert forestier comprennent les programmes de plantation d’arbres en milieu urbain et rural, la réhabilitation de parcs urbains par la plantation d’arbres et par l’augmentation des espaces verts et l’achat de caractéristiques naturelles urbaines et rurales dans le but de protéger les espaces verts.
Davantage de financement a été offert aux Services forestiers afin d’assurer que la capitale nationale conserve son caractère pittoresque et charmant aux yeux de ses résidents et de ses nombreux visiteurs. Le programme de foresterie appuie l’initiative Aménager une forêt saine et contribue à la lutte contre la menace de l’agrile du frêne. Si Ottawa veut conserver sa réputation de ville verte, la bonne santé des arbres est essentielle et les équipes des Services forestiers y contribuent en assurant l’entretien de plus de 310 000 arbres dont ils sont propriétaires.
Le Programme Arbres, ReBoisement et Revalorisation de l’Environnement (ARBRE) était une initiative s’échelonnant sur quatre ans visant à enrichir les forêts urbaines et rurales de la Ville d’Ottawa par la plantation de 100 000 arbres de 2007 à 2010. Le programme ARBRE a permis aux résidents, aux entreprises, aux groupes communautaires et aux écoles de participer à la plantation d’arbres afin d’enrichir et d’entretenir le couvert forestier de la Ville et de combattre les changements climatiques. |
L’augmentation continue du couvert forestier sera assurée par l’implantation d’un programme de plantation d’arbres visant le renouvellement du cycle de vie et par la mise en œuvre de projets de restauration des parcs et des routes pour soutenir le renouvellement et l’accroissement des paysages de rue verts et des parcs. Ces étapes nécessiteront la plantation d’arbres dans des secteurs où ils font défaut ou là où ils doivent être remplacés.
Le couvert forestier existant sera enrichi par la sensibilisation au Règlement sur la conservation des arbres urbains et au Règlement sur la protection des arbres et des espaces naturels municipaux et par leur application. Une approche basée sur le cycle de vie en ce qui concerne l’entretien des arbres dans les parcs, les rues et nos forêts démontre aussi que la santé de notre couvert forestier est une priorité de la Ville. Finalement, la stratégie de lutte contre l’agrile du frêne est mise en œuvre dans le but de contrôler les ravages que cet insecte nuisible peut causer sur un grand pourcentage de notre couvert forestier et pour assurer que les plantations nous permettront de conserver notre statut de ville verte.
À l’avenir, les priorités des Services forestiers seront la planification, la protection, l’enrichissement et l’entretien des biens forestiers appartenant à la Ville. |
|
Service Ottawa - Énergie intelligente
Le Programme d’énergie intelligente a pour objectif de réduire les coûts énergétiques de la Ville, qui se chiffrent à 40 millions de dollars par an, grâce à la mise en application de mesures d’économie énergétique et de réduction de l’empreinte écologique municipale. À la fin du programme, la Ville aura diminué ses coûts d’énergie de 6 millions de dollars et réalisé des bénéfices nets de 7,9 millions grâce à des travaux d’amélioration énergétique et à l’installation de panneaux solaires sur les toits et de dispositifs automatiques dans les bâtiments.
Dans le cadre du Programme d’énergie intelligente, les projets suivants ont été réalisés à Ottawa : · Les ampoules d’haloïde métallisé de plusieurs arénas ont été remplacées par de la technologie fluorescente. Dans le cadre de cette initiative, on a installé ce type d’éclairage dans plus de 35 bâtiments et réduit les coûts d’éclairage de ces arénas de moitié. · Les dispositifs d’éclairage ont été améliorés dans 89 petites installations et 10 installations d’envergure. · Les utilisateurs peuvent contrôler en partie le chauffage dans les estrades des arénas en appuyant sur des boutonspoussoirs reliés à des appareils de chauffage individuels placés au plafond. Lorsqu’on les met en fonction, ces appareils fonctionnent pendant une heure. · Des cellules photovoltaïques (panneaux solaires) ont été installées sur le toit de l’hôtel de ville d’Ottawa (110, avenue Laurier) et du Centre de contrôle intégré des Opérations de transport en commun (875, chemin Belfast). |
D’ici la fin juillet, les ressources nécessaires à l’exécution de nombreux projets prévus par le Programme d’énergie intelligente d’ici 2013 auront été réunies.
Le plan de contrôle automatique des bâtiments, qui prévoit l’étude de nouveaux outils technologiques, sera mis en application. |
|
Service Ottawa - Transformation de la gestion du parc automobile
Le projet de transformation de la gestion du parc automobile passe par la mise en œuvre de stratégies de gestion du parc de véhicules afin que les Services du parc automobile aient une idée juste du besoin en véhicules de la municipalité ainsi que par la mise en œuvre de stratégies et de processus d’approvisionnement pour que la Ville procède à un inventaire de véhicules normalisé et migre vers un parc de véhicules verts afin de réduire les coûts en carburant. Ce projet se base sur 48 initiatives qui permettront des économies annuelles de 3,94 millions de dollars à partir de 2013. Il prévoit, entre autres, la mise en œuvre de processus et d’outils pour éclairer les décisions en matière de fonctionnement et d’entretien pour la gestion du parc de véhicules (exploiter le coût total de propriété), la mise en œuvre de stratégies d’entretien systématique pour tirer le plus possible des véhicules et réduire les coûts d’entretien, et la mise en œuvre de stratégies pour changer les processus d’inventaire des pièces afin de les avoir sous la main au bon moment. |
Au cours des trois prochaines années, le Service des travaux publics continuera à mettre en application les 48 initiatives ciblées par le projet de transformation de la gestion du parc automobile afin d’atteindre son objectif d’économies annuelles de 3,94 millions de dollars à partir de 2013. Les économies prévues pour 2011 sont de 1 131 000 $ (dont 300 000 $ pour 2010 et 831 000 $ pour 2011) et les résultats surpasseront probablement ces attentes. Les économies prévues pour 2012 s’élèvent quant à elles à 2,06 millions de dollars. La mise en application des 48 initiatives permettra en outre un fonctionnement plus efficace et un meilleur service auprès des clients des Services du parc automobile. Par exemple, la transition vers un fournisseur de pièces externe devrait augmenter la productivité de 9 % au moment de l’entretien de la flotte, ce qui signifie que les véhicules pourront être remis en circulation plus rapidement. |
|
Le projet pilote DEL
Le projet pilote d’installation de feux DEL consiste à améliorer 108 feux pour piétons aux halogénures métallisés de la rue Preston, sur le segment entre la rue Somerset et l’avenue Carling. Contrairement aux feux actuels, les nouveaux s’allument et s’éteignent de façon instantanée et n’ont donc pas besoin d’un temps de réchauffement.
Ces nouvelles sources lumineuses ont une durée de vie approximative de 60 000 à 70 000 heures, alors que celles des feux aux halogénures actuels ne durent que 16 000 à 20 000 heures. Cette initiative, issue de l’engagement permanent de la Ville à utiliser les nouvelles technologies, permet de réduire son empreinte écologique et les coûts de fonctionnement.
|
Fort du succès de l’installation de feux DEL à l’échelle piétonnière sur la rue Preston, Travaux publics est prêt à passer à la prochaine phase de son évaluation de l’éclairage DEL, qui consiste à installer des feux DEL sur une rue résidentielle et sur un nouveau lien piétonnier partant de la promenade Cahill et passant au-dessus de la promenade de l’Aéroport. Travaux publics se propose en outre de convertir les lampadaires à vapeur de sodium à haute pression des routes Goldridge et Stikine à Kanata en lampadaires DEL. Les nouveaux appareils d’éclairage DEL conserveront la même intensité que les appareils actuels, mais contrairement à ceux-ci, ils auront l’avantage de s’allumer de façon instantanée (aucun temps de réchauffement n’est nécessaire pour qu’ils atteignent leur pleine capacité d’éclairage). En ce qui concerne le lien piétonnier, l’éclairage DEL sera utilisé sur le nouveau sentier qui reliera la promenade Cahill à la station South Keys du Transitway. Au point de vue de la sécurité, la lumière blanche émanant des luminaires DEL permet une meilleure reconnaissance des traits du visage et un meilleur rendu des couleurs. |
|
Des GPS pour les saleuses
Dans un effort pour contrôler la quantité de sel utilisé, Travaux publics a installé un système de positionnement global sur chacune de ses saleuses. En plus d’être bénéfique pour l’environnement en raison de la réduction de la quantité de sel utilisé, cette initiative a permis des économies supplémentaires.
Grâce à la localisation automatique des véhicules et à un système de contrôle du matériel, la Ville peut surveiller ses activités d’entretien hivernales en temps réel et apporter les ajustements nécessaires à mesure. Par conséquent, la quantité de sel utilisée a été réduite de 10 % et le système GPS a été rentabilisé en moins d’un an. |
Travaux publics continuera la mise au point de son système d’épandage de sel dans le but d’en améliorer le fonctionnement par un meilleur contrôle de l’épandage et une réduction de la quantité de sel utilisé. De plus, le Service continuera à analyser et à surveiller la distribution du sel et les circuits des épandeuses afin de vérifier la conformité avec le taux de sel à épandre établi et la fréquence de l’épandage décidée. |
|
Les nouvelles distributrices Payez et affichez
Exploitation et Entretien des stationnements a installé de nouvelles distributrices Payez et affichez dans toutes les zones de stationnement sur rue payant afin d’offrir aux clients de meilleurs services, dont la possibilité de payer par carte de crédit et de recevoir un reçu pour chaque transaction. Des distributrices ont aussi été installées dans tous les parcs de stationnement de surface.
Dans le cadre de cette initiative, le personnel a conçu une façon innovatrice de saisir les données des distributrices afin de produire des rapports sur l’utilisation des stationnements qui fourniront des informations sur les revenus qui en découlent. Ces données permettront d’ajuster les coûts et de planifier à long terme de façon plus efficace.
Ces rapports permettront de plus d’examiner l’utilisation des parcs de stationnement ainsi que les places de stationnement payant sur rue pour répondre à certaines questions. Il sera par ailleurs possible de connaître rapidement le rendement des installations de stationnement par rapport aux objectifs de la Stratégie municipale de gestion du stationnement.
|
Exploitation et Entretien des stationnements utilisera les rapports élaborés par le personnel pour évaluer l’utilisation faite des places de stationnement payantes dans le but d’améliorer la gestion de ces stationnements à travers la Ville.
Les rapports serviront aussi de ressource pour la production d’études de moindre envergure sur le stationnement et pour appuyer des secteurs spécifiques ayant besoin d’analyses détaillées sur le stationnement.
Dans le cadre de cette même initiative, de nouveaux systèmes de paiement sont en cours d’installation dans les garages de stationnement municipaux afin d’offrir un meilleur service caractérisé par une fiabilité accrue. Cette technologie, déjà installée dans les deux garages de stationnement du marché By (70 et 141, rue Clarence), entrera en service dans le garage de stationnement de l’hôtel de ville en août 2011.
Finalement, la technologie permettant le paiement par téléphone sera aussi introduite et intégrée au système Payez et affichez afin de le rendre plus pratique pour les utilisateurs. Le paiement par téléphone permettra aux clients d’utiliser un cellulaire, un message texte, Internet ou une application mobile pour commencer, prolonger, terminer ou payer une période de stationnement. Cette technologie entrera en vigueur en septembre 2011. |
|
Les opérations de lutte contre les crues de la rivière Rideau L’excellent travail de l’équipe de lutte contre les crues de la rivière Rideau a été souligné dans un documentaire de la BBC diffusé au printemps 2011. La série Human Planet a filmé les équipes de la Ville qui fissurent tous les ans la couche de glace couvrant la rivière Rideau en février et en mars. Ces opérations, effectuées près du bâtiment des Affaires étrangères et de l’ancien hôtel de ville d’Ottawa, facilitent la fragmentation de la couche de glace lors du dégel.
L’équipe de lutte contre les crues a alors recours à différentes techniques pour encourager ce processus et pour garder la rivière en mouvement. Le dégagement des glaces, qui se pratique selon des méthodes qui évoluent depuis maintenant plus d’un siècle, permet une circulation plus libre de l’eau et réduit les risques d’inondation.
|
L’équipe de lutte contre les crues de la rivière Rideau continuera de mettre la main à la pâte pour tenter réduire les risques dans les zones sujettes aux inondations.
|
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Doter tous les postes désignés bilingues. |
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Travaux publics a mis en œuvre un certain nombre d’initiatives dans le but d’améliorer le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Bulletins d’information sur l’excellence du service des Travaux publics À l’automne 2009, un courriel a été envoyé à chacun des membres du personnel pour les féliciter et pour exprimer notre reconnaissance envers leur dévouement et leur engagement. Dans ce courriel, des exemples de moments exceptionnels ont été présentés, alors nous nous sommes demandé : « Pourquoi s’arrêter là? ». Pourquoi ne pas communiquer chaque mois les bons coups illustrant le travail exceptionnel accompli par tous les employés du Service!
Chaque mois, le personnel de Travaux publics attend maintenant avec impatience la parution du bulletin d’information sur l’excellence du service. À chaque publication, une personne, une direction ou un groupe est présenté dans la photo du mois et des histoires sur les bons coups du personnel de l’ensemble de l’organisation sont publiées.
À ce jour, plus de 200 bons coups ont été présentés et ce chiffre ne cesse d’augmenter! |
Élaborer une stratégie de communication (interne et externe) Travaux publics continuera à mettre en valeur les forces de ses employés en faisant paraître leurs bons coups dans les bulletins d’information sur l’excellence du service. Ces histoires extraordinaires sont aussi désormais présentées dans l’édition de Au courant consacrée à la reconnaissance des employés de la Ville. Depuis le début de 2011, plus de 15 histoires ont été présentées de cette façon. De plus, le Service des travaux publics procède à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un plan de communication continu qui lui permettra de définir ses objectifs de communication, de cibler son public, de relayer ses messages clés aux personnes concernées, de partager ses réussites et de mettre en place des mécanismes de rétroaction.
Onze projets de communications sont en cours pour l’année 2011-2012. Chacun de ces projets vise à façonner une image qui permettra au public de bien cerner la gamme de services offerts par Travaux publics et de faire connaître ses bons coups. |
|
Élaboration du plan stratégique quinquennal des RH
La vision du Service des travaux publics en matière d’excellence du service repose sur la conviction que ses employés et ses leaders sont ses atouts les plus importants. Peu importe l’argent et le temps investis dans la recherche de meilleures façons de servir les clients, c’est la qualité du leadership et l’engagement du personnel qui font la différence au bout du compte.
L’équipe de gestion fait preuve d’engagement envers ses employés et a à cœur leur cheminement professionnel, leur perfectionnement ainsi que leur bien-être général. Des relations conscructives se nourrissent de respect mutuel, de confiance, d’honnêteté et d’ouverture. Grâce à un leadership fort, il sera possible de bâtir une culture qui défend ces valeurs en partenariat avec la section locale 503 du SCFP et l’IPPM.
Le plan stratégique quinquennal des RH, élaboré en 2010, cible quatre priorités qui donneront aux employés des occasions de perfectionnement, du soutien, de la reconnaissance et de l’avancement : · Construire un leadership fort. · Assigner aux employés des postes correspondant à leur profil. · Former les employés selon une planification efficace. · Créer et maintenir une organisation saine.
À ce jour, les mesures suivantes ont été mises en pratique afin d’appuyer ces quatre priorités : · Élaboration et mise en œuvre du Programme de formation des futurs chefs de file. · Élaboration d’un cadre pour les schémas de carrière. · Offre d’occasions de perfectionnement supplémentaires pour la main-d’œuvre occasionnelle. |
Le Service des travaux publics continuera à mettre en œuvre les nombreuses initiatives figurant au plan stratégique des RH afin de soutenir les quatre priorités qui comprennent l’élaboration et la mise en application des initiatives suivantes : · le recrutement et l’évaluation basés sur les compétences; · un programme de rotation des tâches; · un plan pour le développement du leadership; · des schémas de carrière pour tous les postes au sein du Service; · un programme d’accueil et d’intégration à l’échelle du Service et de ses directions. |
|
Programme de formation des futurs chefs de file
Le Service des travaux publics a la conviction que ses employés constituent son atout le plus précieux et qu’ils sont la clé de son succès en matière d’excellence du service. Il accorde une grande valeur au travail accompli par tous ses employés et s’engage à leur offrir des possibilités de développement professionnel et de perfectionnement, dont la possibilité de progresser vers des postes de gestion.
Travaux publics reconnaît l’importance d’un programme structuré et c’est dans cette optique qu’il a élaboré le Programme de formation des futurs chefs de file. Ce dernier offre du soutien, de la formation et des possibilités de perfectionnement à des candidats ayant un fort potentiel pour leur permettre d’assumer leurs futurs rôles de leaders. Le programme se décline en quatre parties : l’observation au travail, l’encadrement, la formation et le perfectionnement et les relations avec les intervenants.
En 2010-2011, le programme a été mis en œuvre avec succès au sein de la Direction de l’entretien des routes et de la circulation routière afin de pourvoir aux postes de gestionnaires de secteur et un poste de gestionnaire de programme des Services d’ingénierie au sein de la Division de la sécurité routière. . |
Travaux publics continuera à mettre en œuvre son Programme de formation des futurs chefs de file à toutes les fois où l’occasion se présentera afin de pourvoir aux postes de gestion vacants dans l’ensemble du Service. |
|
La réserve de main-d’œuvre occasionnelle
Travaux publics dépend à la fois de ses ressources internes et des services de sous-traitants lorsque vient le temps d’assurer l’entretien des infrastructures de la Ville comme les routes, les trottoirs, les bâtiments et les arbres. Ceci permet à Travaux publics d’être en mesure de répondre efficacement à la demande de services même lorsque celle-ci surpasse la capacité des ressources internes.
En 2009, Travaux publics et la section locale 503 du SCFP se sont mis d’accord pour étudier les occasions où des services qui sont normalement fournis par des sous-traitants pourraient être offerts par des employés de la Ville de façon plus efficace et plus économique. Ces discussions ont ouvert la voie à la création d’une réserve d’une main-d’œuvre occasionnelle afin de remplacer les sous-traitants normalement engagés pour le déneigement des trottoirs. Conséquemment, le déneigement des trottoirs est maintenant un service offert à l’interne, ce qui a réduit la nécessité d’avoir recours à des entrepreneurs, optimisé l’utilisation faite de l’équipement, amélioré les services et réduit les coûts de fonctionnement de 250 000 $.
De plus, les services d’entretien au dépôt du 1951, rue Cyrville et aux SMU du 2851, boulevard St‑Joseph ont été confiés à l’interne, pour une période d’essai. Ce projet pilote a eu pour conséquence d’étendre le recours à la réserve de main-d’œuvre occasionnelle pour les services d’entretien à l’unité du district centre de la Direction des parcs, des immeubles et des terrains.
Ce partenariat a permis à Travaux publics de se réapproprier certaines activités, ce qui a entraîné une amélioration des services, la réduction des coûts et la décision du Syndicat de retirer 300 griefs relatifs à la sous-traitance. |
Travaux publics continue de collaborer avec la section locale 503 du SCFP afin d’élargir la réserve de main-d’œuvre occasionnelle en analysant la possibilité de se réapproprier d’autres services actuellement fournis par des sous-traitants comme l’entretien d’autres installations, l’élimination des graffitis, le marquage de la chaussée, la tonte du gazon et le balayage des rues. |
|
La page Ozone de Travaux publics En décembre 2010, Travaux publics s’est lancé dans l’élaboration d’un concept convivial et axé sur les employés, qui deviendrait la pierre angulaire du réseautage pour tout le personnel du Service. La page Ozone comprend un message du directeur général adressé au personnel, une présentation déroulante des travaux accomplis par le personnel ainsi que la mission, la vision, le mandat et la description de l’initiative en matière d’excellence du service de Travaux publics. Par ailleurs, la page permet l’accès à de l’information et à des statistiques concernant chacune des directions, à du matériel de référence du Service et de ses directions comme les tableaux de bord de gestion du rendement, aux politiques, aux procédures, aux coordonnées importantes, aux organigrammes, aux bulletins sur la sécurité, à des renseignements sur le programme d’amélioration du service et au bulletin d’information sur l’excellence du service.
La page Ozone est très utilisée dans l’ensemble du Service. Les visites ont d’ailleurs augmenté de 120 % après le lancement de la nouvelle structure. |
Le Service continuera de mettre à jour sa page Ozone et de l’alimenter, en intégrant entre autres des liens vers du matériel de référence de la Ville, comme son nouveau radar virtuel et les pages Web de Service Ottawa et de l’excellence du service. |
Bureau des partenariats et du développement en immobilier
Mandat
Gérer efficacement l’acquisition, l’aliénation, la prise à bail, l’évaluation, l’aménagement et l’analyse globale de la valeur des biens immobiliers, gérer l’assainissement de l’environnement et fournir des conseils d’experts en matière de services immobiliers au Conseil et aux différents Services de la Ville.
Histoire de l’excellence du service
Le Bureau des partenariats et du développement en immobilier (BPDI) est le centre d’expertise de la Ville en matière de biens immobiliers. Le BDPI administre stratégiquement les principaux actifs immobiliers de la Ville et met en oeuvre des solutions créatives afin d’en optimiser la valeur et d’en tirer le meilleur parti possible pour les contribuables, en tenant compte des fonctions sociales, culturelles, environnementales et financières qu’ils remplissent.
Depuis le lancement des initiatives en matière d’excellence du service, l’objectif principal du BPDI a été d’améliorer la prestation de services de façon à créer des liens avec ses clients, à enrichir leur expérience et à accroître leur satisfaction.
Le plan du BDPI en matière d’excellence du service s’intéresse à la façon de coordonner les activités de tous les points de service afin que l’expérience du client soit positive tout au long du processus. À cette fin, le personnel et la clientèle ont été mis à contribution pour permettre au Bureau d’avoir une image plus claire de son rendement opérationnel et à cerner des occasions d’améliorer le service en priorisant les besoins de la clientèle.
À ce jour, diverses initiatives ont été réalisées : un plan pour la relève, une séance de planification stratégique, un bulletin d’information, un manuel à jour et un site Web destinés aux employés, un examen du matériel et des outils du personnel, des descriptions de tâches exactes pour chacun des postes, des réunions trimestrielles de l’ensemble de l’équipe mettant l’accent sur la reconnaissance du personnel, une communication régulière avec l’ensemble du personnel et un examen du processus opérationnel. Le BDPI continuera à mettre des idées de l’avant et à promouvoir une culture de l’innovation dans le but de recueillir des idées favorisant une amélioration continue.
Amélioration du service à la clientèle
Le BDPI s’appuie sur des bases solides pour améliorer ses méthodes de travail. Déjà, des initiatives ont été lancées afin de mobiliser davantage les employés, car leur opinion est essentielle afin de mieux orienter nos services vers la clientèle. Ce cadre amélioré permet la mobilisation de nos employés et l’application de leurs excellentes idées tout en tirant profit de leur dévouement afin d’atteindre des résultats organisationnels et d’offrir des services de qualité à nos clients.
Les indicateurs de rendement du BDPI et ses stratégies pour aller chercher la rétroaction de la clientèle et du personnel permettent une mesure constante des progrès effectués et permettent de vérifier que le BDPI répond de façon équitable et viable aux besoins de ses employés, de ses clients et de la Ville en leur offrant des services continuellement améliorés. Voici quelques-unes des réalisations les plus importantes du BDPI, ainsi que celles qui sont prévues pour la période 2011–2013.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
· Plan de partenariat pour le réaménagement du parc Lansdowne · Centre conçu pour les expositions et les salons professionnels et grand public Une demande de propositions a été lancée pour la construction, l’exploitation et le financement d’un centre conçu pour les expositions et les salons professionnels et grand public. La Ville a accepté la proposition de Shenkman Corporation de prendre à bail un terrain de 28 acres sur la propriété de l’aéroport d’Ottawa pour la construction d’un centre d’exposition, d’un stationnement et d’un hôtel.
· Droits de superposition pour les espaces résidentiels et de bureaux Une demande de manifestations d’intérêt a été diffusée afin de trouver un promoteur immobilier souhaitant prendre à bail ou acquérir les droits de superpositions nécessaires pour aménager des espaces résidentiels ou de bureaux. Le budget alloué à ce projet prévoit l’utilisation de ces recettes pour couvrir les dépenses.
· Plan d’assainissement de l’environnement Un plan de gestion préconisant une approche viable du réaménagement de la friche industrielle a été élaboré. Il permettra l’obtention de crédits LEED pour le choix d’une approche efficace en matière d’assainissement.
|
· Plan de partenariat pour le réaménagement du parc Lansdowne · Droits de superposition pour les espaces résidentiels et de bureaux Remettre au Conseil un rapport sur les conclusions du processus de demande de propositions avant de lancer la phase deux de la demande, qui vise la sélection d’un promoteur immobilier ou d’un constructeur pour louer ou prendre à bail les droits de superposition pour les espaces résidentiels et de bureaux au parc Lansdowne.
· Plan d’assainissement de l’environnement Préparer une évaluation des risques sur la santé humaine et écologique en vue d’aborder les problèmes de contamination de longue date.
|
|
· Acquisition de propriétés afin de réaliser les projets d’infrastructure du fonds de stimulation économique Toutes les acquisitions de propriétés ont été négociées et effectuées à temps pour permettre le lancement de projets d’infrastructure du fonds de stimulation économique. Mentionnons, entre autres : l’élargissement du chemin Hazeldean, l’extension (vers le sud) de la promenade Terry-Fox, le prolongement du Transitway Sud-Ouest, le prolongement de l’avenue Churchill et du chemin Hunt Club.
· Acquisitions visant à appuyer les initiatives de la Ville Toutes les acquisitions nécessaires à l’appui des initiatives de la Ville pour les citoyens d’Ottawa ont été effectuées.
|
· Acquisitions visant à appuyer les initiatives de la Ville Effectuer toutes les acquisitions nécessaires à l’appui des initiatives de la Ville pour les citoyens d’Ottawa, dont l’extension (vers le nord) de la promenade Terry-Fox, l’élargissement du chemin Greenbank et du chemin Jockvale, le prolongement du Transitway Sud-Ouest, l’élargissement du chemin Hazeldean, l’ajout d’un tronçon vers l’hôpital au couloir Alta Vista, la finalisation du garage pour autobus d’OC Transpo, la reconstruction de l’avenue Carling et du chemin Merivale, l’élargissement du chemin Trim, la construction du parc-o-bus Chapman Mills et le prolongement du Transitway Ouest. |
|
· Stratégie de relations avec la clientèle Une stratégie de relations avec les clients a été élaborée. |
· Satisfaction de la clientèle Élaborer un sondage pour prendre le pouls de la satisfaction de la clientèle et cibler des occasions de se montrer innovateurs en s’inspirant des commentaires de la clientèle du BPDI.
|
|
· Aménagement du centre-ville de Centrepointe La phase 1 du projet du centre-ville de Centrepointe a été réalisée (un aménagement immobilier stratégique sur des terrains appartenant à la Ville à l’intersection de la route Baseline et de l’avenue Woodroffe). Cet aménagement, qui comprend des installations de la Ville, des terrains vacants et réservés au transport, reflète bien la vision d’Ottawa 20/20 qui prône la création d’un sens de l’espace (d’un point d’intérêt urbain pour les affaires, le commerce, les institutions académiques et les résidents, où la majeure partie des déplacements se font à pied, à vélo ou par transport en commun). |
· Aménagement du centre-ville de Centrepointe Une fois achevés l’installation des Archives centrales, l’expansion du Théâtre Centrepointe, le Centre for Construction Excellence du Collège Algonquin, la passerelle pour piétons s’étirant de la station de transport en commun au Collège Algonquin, la phase II de l’aménagement pourra commencer, ainsi que la construction du Transitway Sud-Ouest.
|
|
· Aménagement de Longfields La phase 1 de l’aménagement de Longfields a été achevée (un aménagement immobilier stratégique situé sur une parcelle de terre de 50 hectares appartenant à la Ville à Barrhaven). Il s’agit d’un quartier modèle de croissance intelligente, axée sur le rendement du capital investi, le logement à prix abordable et l’environnement. Les conventions d’achat et de vente du terrain ont été signées et totalisent 17,5 millions de dollars. |
· Aménagement de Longfields Terminer la mise en œuvre des lotissements intercalaires de Longfields et finaliser des ventes de terrains représentant des revenus supplémentaires de 17,5 millions de dollars pour la Ville. |
|
· Stratégie pour le stade d’Ottawa La stratégie à court terme pour le stade d’Ottawa a été réalisée et l’élaboration d’une stratégie d’aménagement à long terme a été entamée en ce qui concerne la propriété du stade d’Ottawa située au 300, chemin Coventry.
|
· Stratégie pour le stade d’Ottawa Terminer l’élaboration de la stratégie à long terme pour le stade d’Ottawa en examinant l’éventail de scénarios d’aménagement possibles pour sa propriété. |
|
· Réaménagement de la Cour des arts Un plan de mise en oeuvre a été réalisé en lien avec l’expansion de la Cour des arts, le centre des arts municipal du centre-ville d’Ottawa. Le plan prévoit la rénovation de l’édifice historique appartenant à la Ville qui abrite actuellement 25 organismes voués aux arts.
|
· Réaménagement de la Cour des arts Achever le projet de 36 millions de dollars pour le réaménagement de la Cour des arts.
|
|
· Le centre-ville de Kanata Une stratégie de mise en œuvre a été élaborée concernant le centre-ville de Kanata. Celle-ci prévoit entre autres l’installation d’un nouveau centre du service à la clientèle (en remplacement de l’espace actuellement loué) qui constituerait un point d’intérêt civique central de la rue principale proposée. |
· Le centre-ville de Kanata Compléter le réaménagement du centre-ville de Kanata. |
|
· Réaménagement d’établissements scolaires inutilisés Une stratégie de réaménagement d’établissements scolaires inutilisés a été élaborée : · 3071, promenade Riverside (ancienne école Bayview); · 25, avenue Esquimault; · 9, promenade Leeming (ancienne école St. Thomas).
|
· Réaménagement d’établissements scolaires inutilisés Terminer la stratégie de réaménagement d’établissements scolaires inutilisés : · 2277, promenade Riverside (ancienne école Bayview) · 25, avenue Esquimault · 9, promenade Leeming (ancienne école St. Thomas)
|
|
· Stratégie de développement des affaires en lien avec le train léger sur rails (TLR) Des stratégies d’aménagement immobilier et de développement des affaires ont été élaborées en partenariat avec le Bureau de la mise en œuvre du réseau ferroviaire. Ces dernières soutiennent le caractère pratique et dynamique des stations du TLR en encourageant activement les secteurs privé et public à aménager des sites désignés et à les exploiter de manière à intégrer différentes utilisations du sol possibles (à des fins résidentielles, d’emploi et d’activités commerciales). |
· Stratégie de développement des affaires en lien avec le train léger sur rails (TLR) Compléter la stratégie de développement des affaires du TLR en partenariat avec le Bureau de la mise en œuvre du réseau ferroviaire. |
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Encourager et appuyer la formation linguistique en français. § Inclure une clause sur la Politique de bilinguisme dans les contrats des fournisseurs de services.
|
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Le BPDI doit ses nombreuses réussites à ses employés. C’est pourquoi des mesures ont été prises pour obtenir leur rétroaction par le biais de l’initiative Gung Ho, qui prévoyait un sondage auprès des employés et une séance de planification stratégique. Cela a permis au BPDI d’embrasser le changement en concrétisant leurs suggestions, en plus de favoriser l’écoute et l’apprentissage de nouvelles façons d’améliorer les services.
Cette initiative a été réalisée par l’équipe d’excellence du service du BPDI. Elle s’est traduite par la mise en commun des idées du personnel et la promotion d’une culture de l’innovation, et a permis d’aborder les problèmes principaux soulevés par le personnel en lien avec l’efficacité, de mettre en œuvre des plans d’action et de mobiliser l’ensemble du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Engagement du personnel · Le BPDI a continué son sondage sur l’engagement des employés. · Le BPDI a continué à organiser des réunions trimestrielles de l’ensemble de l’équipe mettant l’accent sur la reconnaissance du personnel. · Les ECI et les PAR ont été élaborés pour chaque poste. · Les gestionnaires ont communiqué régulièrement avec l’ensemble des employés et un nouveau bulletin d’information trimestriel destiné au personnel a été lancé. · La gazette de l’immobilier, un nouveau bulletin d’information trimestriel destiné au personnel, a été lancé. |
Engagement du personnel
• Assurer qu’une description des tâches exacte existe pour chacun des postes. • Créer un plan de formation et de perfectionnement pour chacun des employés. • Continuer de tenir des réunions trimestrielles rassemblant toute l’équipe en mettant l’accent sur la reconnaissance des employés. • Poursuivre la planification de la relève en collaboration avec les RH. • Continuer de communiquer régulièrement avec le personnel. • Examiner ce qui a été retiré de la mobilisation du personnel du BPDI. • Passer en revue le matériel et les outils mis à la disposition des employés. • Poursuivre le sondage du BPDI sur l’engagement des employés. • Élaborer un programme de développement axé sur la formation polyvalente. • Continuer de faire paraître le bulletin d’information trimestriel destiné au personnel.
|
|
Rendement opérationnel · Un plan de relève a été élaboré. · Une séance de planification stratégique a eu lieu en vue d’élaborer un plan stratégique triennal. · Le manuel du BPDI a été mis à jour. · La description des postes a été réalisée pour la majorité des postes au sein du BPDI.
|
Rendement opérationnel
• Mettre en œuvre le plan de relève. • Atteindre les revenus attendus en mettant en œuvre des projets stratégiques. • Maintenir et enrichir la liste des biens immobiliers de la Ville. • Négocier et acquérir des biens immobiliers dans le but de permettre des projets de stimulation économique. • Examiner les processus et les systèmes opérationnels. • Créer un tableau de bord équilibré permettant de mesurer le rendement. • Réévaluer la charge de travail. |
Bureau de la mise en œuvre du réseau ferroviaire
Mandat
Le Bureau de la mise en œuvre du réseau ferroviaire a été créé en août 2009. Sa vision est de « Construire un système de train léger sur rail offrant des services de qualité et favoriser la viabilité sociale, économique et environnementale de la Ville d’Ottawa ».
Histoire de l’excellence du service
De modeste bureau ne comptant qu’un employé ou deux, le Bureau de la mise en œuvre du réseau ferroviaire a évolué en un bureau de projet à part entière où s’affairent maintenant des employés de la Ville, des consultants et des partenaires pour les étapes préliminaires d’ingénierie (Capital Transit Partners). En mai 2010, toutes les directions du Bureau étaient en place et le personnel a participé à un exercice visant la constitution d’une vision commune et d’un esprit d’équipe. Les discussions et la consultation qui ont suivi ont permis de jeter les bases d’un plan d’excellence du service qui met l’accent sur les relations avec les intervenants, les communications et la gestion des risques. Le programme en matière d’excellence du service se base sur les trois priorités que sont l’engagement du personnel, le rendement opérationnel et la satisfaction de la clientèle.
Amélioration du service à la clientèle
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
• L’échéancier du projet a été devancé d’un an. • Une stratégie de participation des intervenants a été élaborée, prévoyant entre autres de dresser une liste des intervenants internes et externes. • Des séances pour établir des liens avec les associations communautaires sont organisées régulièrement. • La page « MaDirection» sur Ozone et le site www.trainlegerottawa.ca destinés au public ont été créés. • Des consultations couronnées de succès ont eu lieu auprès de la Commission de la capitale nationale (CCN) et de la communauté autochtone. • L’évaluation environnementale provinciale a été réalisée et des avancées considérables ont été faites dans l’évaluation environnementale fédérale. • Des ententes de principes ont été conclues avec les gouvernements provincial et fédéral concernant le financement des projets. |
• En juillet 2011, les accords de financement, les plans de conception de la station et l’estimation des coûts révisée seront approuvés par le Conseil. • S’assurer que la Ville est prête pour le lancement des travaux. • Mettre en œuvre l’échéancier devancé du projet. • Continuer de favoriser des relations positives et proactives avec les intervenants. • Poursuivre l’enrichissement de la base de données des intervenants (RAID) et élaborer un rapport sur les intervenants.
|
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Des postes ont été désignés bilingues selon les besoins. § Des employés ont commencé à suivre des cours de langue seconde. § Rencontrer les Services en français pour revoir la désignation des postes bilingues. § Promouvoir la formation en langue seconde et l’inclure dans les plans de perfectionnement professionnel des personnes qui occupent des postes désignés bilingues. § Intégrer l’étape de la traduction et les délais nécessaires aux phases de planification. § Assurer la capacité de communication nécessaire pour donner l’information dans les deux langues officielles et, si possible, dans d’autres langues. § S’assurer que toutes les activités et consultations se font dans les deux langues officielles.
|
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Le Bureau a mis en œuvre certaines initiatives pour améliorer le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
• Les communications internes ont été améliorées et prévoient maintenant des mises à jour régulières du Bureau de la mise en oeuvre du réseau ferroviaire directeur. • Des réunions de l’équipe de gestion du budget, des risques et de l’échéancier du projet ont lieu aux deux semaines. • Des réunions à l’échelle du Service et des différentes directions sont organisées à intervalles réguliers. • L’ensemble du personnel de gestion et d’administration a été évalué. • Des événements visant le perfectionnement du personnel ont eu lieu : le goûter communautaire organisé toutes les deux semaines; le partage du repas du midi entre le personnel du Bureau de la mise en oeuvre du réseau ferroviaire et de Capital Transit Partners; l’événement de reconnaissance des employés Amazing Race, la fête de Noël et l’événement de reconnaissance des professionnels de l’administration. • La tournée O-Train (printemps 2010) a été organisée. • Les employés se sentent engagés, appréciés et investis dans le projet! |
• Conserver l’efficacité et la cohésion du personnel au sein du Bureau de la mise en oeuvre du réseau ferroviaire élargi.
|
Transport en commun
Mandat
Le mandat d’OC Transpo est d’offrir des services de transport en commun sécuritaires, fiables et axés sur la clientèle par des moyens économiquement viables.
Histoire de l’excellence du service
En 2008, un examen stratégique des Services de transport en commun a ciblé quatre objectifs majeurs qui doivent être la priorité d’OC Transpo : la facilitation des déplacements, l’efficacité économique, l’accessibilité et l’efficacité environnementale. En 2009, OC Transpo a ciblé 11 normes liées aux politiques qui orienteraient à l’avenir sa transformation. Ces 11 normes font maintenant l’objet d’une évaluation régulière et constituent la pierre angulaire du plan d’excellence du service, intitulé À vos marques, prêts, partez! Ce plan propose 31 initiatives à mettre en œuvre au cours des trois prochaines années.
Toutes les initiatives en matière d’excellence du service ont été conçues conformément aux normes liées aux politiques, qui elles-mêmes respectent les objectifs principaux d’OC Transpo. Grâce à une planification et une allocation efficace des ressources et aux progrès réalisés, de nombreuses initiatives ont pu être concrétisées avant l’échéance et certaines d’entre elles ont déjà engendré des améliorations plus tôt que prévu.
Les retombées de la mise en application des principes de l’excellence du service au sein d’OC Transpo se refléteront dans l’expression satisfaite des clients et des employés ainsi que dans la multiplication d’indicateurs positifs démontrant qu’OC Transpo offre des services de transport en commun sécuritaires, fiables et axés sur la clientèle tout en respectant des principes de viabilité économique.
Amélioration du service à la clientèle
Chaque jour, 400 000 passagers comptent sur les services d’OC Transpo et sur ses 246 circuits s’étalant sur 6 785 kilomètres. Si l’on considère que son secteur de service couvre 455 kilomètres carrés et abrite une population de plus de 800 000 habitants, on constate que le volume total de passagers d’OC Transpo est suffisant pour transporter presque la moitié de la population de la ville, chaque jour!
C’est pourquoi l’amélioration du service à la clientèle est au cœur de la démarche d’OC Transpo depuis plus de 100 ans.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
L’accessibilité a été accrue par la mise en place d’un système d’annonce des arrêts. Ce système lance une annonce visuelle et sonore du prochain arrêt. Offert dans les deux langues officielles, il a reçu l’éloge des usagers, qu’ils aient ou non des besoins spéciaux. |
Des examens du logiciel sont effectués régulièrement et les circuits sont ajustés lorsque nécessaire. La rétroaction des usagers et des employés permet une amélioration continue du système. |
|
Satisfaction de la clientèle et rétroaction
Près de 2 500 usagers ont été abordés au cours de cinq événements réalisés dans les stations de transport en commun pour sonder l’appréciation de la clientèle. |
Rester à l’affût de la rétroaction des usagers en continuant d’organiser des événements permettant au personnel du service à la clientèle et de la gestion d’entrer en contact avec la clientèle afin de connaître son avis au sujet des services d’OC Transpo. |
|
Élaboration et lancement d’une politique-cadre sur l’accessibilité En tenant compte tant des initiatives provinciales que de la rétroaction de la clientèle, OC Transpo communique maintenant plus efficacement les modifications à apporter aux mécanismes favorisant l’accessibilité comme les ascenseurs. |
Dans le but d’améliorer l’accès au réseau de transport en commun, mettre en œuvre des mesures proposées directement par la population sur la façon d’implanter le processus d’entretien systématique. |
|
Plus de 6 000 usagers ont commenté le plan pour l’optimisation des circuits, soit lors de consultations ou par d’autres moyens de communication. |
Vers la fin de l’été, une campagne de sensibilisation sera lancée au sujet de la recherche de circuits en ligne afin de renseigner les usagers et de les aider à trouver les arrêts et les horaires qui leur conviennent. |
|
Mise sur pied du programme de formation Smart Driver Le programme a permis aux chauffeurs de mieux comprendre les pratiques exemplaires de l’industrie et de se familiariser avec les dernières technologies qui, lorsqu’elles sont bien utilisées, permettent un meilleur fonctionnement, une économie d’essence et une satisfaction accrue des usagers. |
À ce jour, seul le tiers des chauffeurs a reçu la formation. Il est donc nécessaire de poursuivre la formation et d’effectuer plus tard un suivi sur l’adoption des nouveaux comportements afin de mesurer la portée des changements. |
|
La disponibilité des autobus a augmenté au cours de la dernière année. Ainsi, au cours du premier trimestre, un taux de disponibilité de 99,48 % a été atteint, comparativement à un taux de 99,38 % en 2009. En termes de service, cela représente de 600 à 1 000 passagers supplémentaires par jour! |
Grâce aux ajustements apportés à la flotte de véhicules pour répondre aux besoins associés au volume de passagers actuel, la disponibilité des autobus a continué à augmenter. Les nouveaux autobus à deux étages permettront eux aussi une augmentation des sièges à la disposition des usagers. |
|
Des périodes de gratuité pour les aînés ont été mises en place les mercredis toute la journée et les lundis et vendredis après-midi. |
Étant donné le nombre croissant d’aînés ayant besoin de se déplacer, ce service supplémentaire offre un choix plus vaste à ces usagers dans leurs déplacements et assure leur satisfaction. |
|
Le parc-o-bus et les stations de transport en commun d’Orléans, de Barrhaven et de Kanata ont été agrandis. Des parc-o-bus ont aussi été ouverts à Lietrim et à Riverview dans le bus d’offrir plus de choix aux navetteurs de ce secteur. |
La construction de parc-o-bus et l’agrandissement de ceux qui existent déjà sont des nécessités qui s’inscrivent dans le plan d’investissement de 10 ans d’OC Transpo. |
|
L’inauguration du garage Industrial a accru la disponibilité des autobus, ce qui se traduit par un niveau de service plus constant pour les usagers. Au moment de l’ouverture du garage en automne 2010, il devait avoir une capacité de 359 autobus. Depuis, sa capacité est passée à 539 véhicules. |
Le garage Industrial offrira tous les services nécessaires au fonctionnement des nouveaux autobus à deux étages et permettra au bout du compte une augmentation du nombre d’autobus et de sièges disponibles pour les navetteurs. |
|
Les outils technologiques destinés aux usagers ont été améliorés. Par exemple, une application mobile repensée et mise à jour a été lancée dans le but de fournir des mises à jour en direct sur les Services de transport en commun. De plus, le planificateur de trajet a été amélioré par l’ajout des circuits de la Société de transport de l’Outaouais. |
Les projets en cours comprennent la création d’un service pour connaître l’heure des arrivées en temps réel ainsi que le paiement électronique au moyen de la carte à puce ou d’autres appareils mobiles. |
Voici une liste des activités en cours visant à améliorer la prestation de services dans les deux langues officielles.
|
Activités en cours / continues |
|
|
§ Les communications avec les employés se font dans un langage clair et simple, sous une forme accessible, dans les deux langues officielles et comprennent des diagrammes et des images; un budget est alloué à la traduction. § Les annonces d’emploi sont bilingues et rédigées de manière à attirer des candidats de divers groupes sociaux. § Les postes vacants sont annoncés par l’entremise d’agences et de médias qui ont un lien avec des communautés particulières qui risquent l’exclusion. § Améliorer le processus de recrutement des chauffeurs dans le but d’embaucher des candidats bilingues. § Un examen des postes désignés pour le transport en commun est en cours avec la collaboration des Services en français. Cet examen permettra de définir les exigences linguistiques de chaque poste et de veiller à ce que le personnel ait les compétences linguistiques voulues pour bien remplir ses fonctions. § Inciter et motiver les chauffeurs, y compris ceux du transport en commun conventionnel et du transport en commun adapté, à suivre des cours de langue seconde et leur faciliter l’accès aux cours. § Continuer à communiquer avec nos clients dans les deux langues officielles (site Web, documents de promotion, annonces dans les journaux, Ligne d’accès et ligne du service à la clientèle).
|
|
Amélioration des méthodes de travail internes
Transport en commun a mis en œuvre certaines initiatives pour améliorer le rendement opérationnel et l’engagement du personnel.
|
Réalisations à ce jour |
À venir en 2011-2013 |
|
Des procédures sécuritaires ont été instaurées et le personnel a reçu une formation à ce sujet. Par ailleurs, le nombre de blessures survenant au sein du Service a diminué grâce à l’établissement de politiques relatives à la sécurité. Finalement, la mise en place d’équipements de protection individuels (EPI) a permis de réduire de 50 % les blessures aux yeux en 2009. |
Les installations sont constamment mises à niveau et de la formation continue est offerte au personnel (comprenant « L’arrestation manquée », les zones de sécurité désignées et la planification d’urgence) dans le but de construire un milieu de travail plus sécuritaire. |
|
Engagement du personnel Entre autres réalisations, mentionnons la participation du personnel à des réunions portant sur l’examen des processus, ainsi que la forte participation et l’intérêt marqué des employés dans la campagne « On se déplace pour vous ». |
Mettre en œuvre une stratégie de communication globale. Favoriser le recours à des modes de communication bidirectionnels. Renforcer les habiletés communicatives des gestionnaires par le biais de communiqués trimestriels leur étant destinés.
|
|
Les bâtiments et des installations de Transport en commun font maintenant l’objet d’un entretien systématique. La collaboration avec le contractant à cette fin a permis une plus grande disponibilité des ascenseurs, plus de propreté et un sentiment de sécurité accru chez les usagers lors de leur passage dans une des stations de transport en commun. |
La Direction des projets de transport en commun
et de l’entretien des installations prendra la relève en ce qui concerne
l’entretien des stations de transport en commun et des arrêts. |
|
Les gestionnaires ont implanté les processus Lean et la méthode 5S dans tous les garages. Les apprentissages et les gains en efficacité qui en découlent se traduisent déjà par une plus grande disponibilité des autobus au quotidien. |
La mise en œuvre des pratiques exemplaires de l’industrie prévoit l’intégration d’autres approches comme la gestion de l’inventaire par le fournisseur et le niveau de stock « juste-à-temps », qui permettront de réaliser des économies. |
|
Grâce à l’appui et au soutien de chauffeurs expérimentés, le groupe de formation a conçu un excellent programme de formation intégré portant sur les nouvelles technologies et sur l’amélioration des processus pour les nouveaux chauffeurs d’autobus. |
Formation et technologie Accroître la portée des plans de technologie et de formation de SmartBus afin d’y inclure le calcul des économies de carburant.
|
|
Les gestionnaires ont réalisé un exercice d’examen par les pairs et l’American Public Transit Association (APTA) a procédé à une évaluation formelle d’OC Transpo. Cette dernière consistait à comparer OC Transpo à d’autres organisations de transport en commun et à évaluer ses activités en matière de service, d’entretien et de gestion des relations avec les employés et avec le public à la lumière de plusieurs normes de l’industrie. |
Mettre en œuvre les recommandations de l’APTA pour remédier aux lacunes concernant la communication tant auprès des employés que des gestionnaires, et mettre en application des pratiques exemplaires et des mesures qui permettront à OC Transpo d’atteindre ses objectifs. |
|
Les communications relatives au rendement opérationnel et à l’engagement des employés ont été améliorées. L’inclusion des employés dans l’élaboration des processus et la rédaction de documents sur ces processus ont permis un fonctionnement plus cohérent du Service. |
Des examens de processus supplémentaires
et des exercices d’amélioration de la qualité nécessitant la participation
des employés favoriseront l’élaboration et la communication de pratiques
exemplaires ainsi qu’un engagement accru du personnel. |
|
Sondage auprès des employés Un sondage effectué au cours de la dernière année a permis de mettre en évidence les occasions où les gestionnaires devraient se montrer plus proactifs et cohérents dans la communication des objectifs du Service et les lacunes à ce sujet. Le sondage a en outre fait ressortir l’importance de la participation des employés. |
Un programme d’encadrement général destiné aux gestionnaires et aux superviseurs de base sera lancé en 2011. |