Rapport au :
directeur intérimaire des Services municipaux
Personne-ressource : Pierre Pagé,
directeur, Services de secrétariat et greffier
(613) 580-2424 x/poste 22408, Pierre.Page@Ottawa.ca
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OBJET
: |
EXAMEN
DE LA STRUCTURE DE GESTION PUBLIQUE DU CONSEIL MUNICIPAL - MANDAT DE
2003-2006 |
RECOMMANDATIONS DU RAPPORT
1.
Qu’à sa réunion du 19 novembre 2003, le Conseil de 2000‑2003
reçoive, en vue de discussions futures,
le rapport intitulé Examen de la
structure de gestion publique du Conseil municipal – Mandat de 2003‑2006,
notamment les recommandations 2a) à x) inclusivement et les annexes
afférentes.
2.
Qu’à sa réunion du 3 décembre 2003, le Conseil de 2003‑2006
examine et approuve les
recommandations suivantes :
PARTIE A – COMITÉS
PERMANENTS DU CONSEIL MUNICIPAL – STRUCTURE
a) Reconduire le Comité
de l’urbanisme et de l’aménagement à titre intérimaire (seuls les membres
réélus siégeront au comité reconduit) et le charger de tenir, au besoin, des
audiences publiques et de traiter de questions d’urbanisme entre le
3 décembre 2003 et l’adoption de la nouvelle structure du Comité et
la nomination de ses membres en janvier 2004.
b)
Adopter et mettre en vigueur immédiatement la structure suivante des
comités permanents en vue du mandat de 2003‑2006 du Conseil, telle que
décrite dans le présent rapport :
§
Comité des services organisationnels et du développement économique
§
Comité des services de protection et d’urgence
§
Comité de la santé, des loisirs et des services sociaux
§
Comité de l’urbanisme et de l’environnement
§
Comité des travaux publics, du transport en commun et des services
d’infrastructure
PARTIE B – COMITÉS
CONSULTATIFS ET CONSEILS D’ADMINISTRATION ET AUTRES RELEVANT DU CONSEIL
MUNICIPAL – STRUCTURE
c) Adopter
et mettre en vigueur immédiatement la structure suivante des comités
consultatifs, des conseils d’administration et autres relevant du Conseil
municipal en prévision du mandat de 2003‑2006 de celui‑ci, telle
que décrite dans le présent rapport :
§
Comité consultatif sur l’accessibilité (organe imposé par la législation)
§
Comité consultatif sur les arts, le patrimoine et la culture
§
Comité consultatif sur l’environnement
§
Comité consultatif sur l’équité et la diversité
§
Comité consultatif sur les services en français
§
Comité consultatif sur les espaces verts et les
forêts
§
Comité consultatif sur la santé et les services sociaux
§
Comité consultatif sur la conservation de l’architecture locale (organe imposé par la législation)
§
Comité consultatif sur les parcs et loisirs
§
Comité consultatif sur les questions liées à la pauvreté
§
Comité consultatif sur les personnes âgées
§
Comité consultatif sur les transports
§
Comité consultatif sur la jeunesse
§
Comité des permis
§
Conseil du musée de Cumberland
§
Fonds de pension de la Ville d’Ottawa
§
Conseil de gestion du terrain de camping municipal
§
Conseil d’administration du club de golf municipal Pineview
PARTIE C – GROUPES CONSULTATIFS DES SERVICES MUNICIPAUX
d)
Établir
et mettre en vigueur immédiatement deux groupes consultatifs des Services pour
remplacer deux comités consultatifs en prévision du mandat de 2003‑2006
du Conseil municipal, comme il est décrit dans le présent rapport :
§
Groupe consultatif des Services sur le cyclisme
§
Groupe consultatif des Services sur la Zone de conservation de Richmond
PARTIE D –
PROCESSUS DE GESTION PUBLIQUE ET ADMINISTRATION
e)
Soumettre à l’examen et à l’approbation de chaque comité permanent une
version préliminaire révisée de son mandat à sa première réunion en janvier.
f)
Adopter une version révisée du Règlement de procédure du Conseil
municipal et des comités permanents, telle que décrite dans le présent
rapport et le règlement correspondant. (Document 9)
g)
Adopter une version révisée du Règlement de procédure des comités
consultatifs, comprenant un code de conduite et des lignes directrices,
telle que décrite dans le présent rapport et le règlement correspondant.
(Document 10)
h)
Dresser la liste des conseillers aptes à assumer à tour de rôle la
fonction de maire suppléant et y porter le nom de tous les membres du Conseil,
telle que décrite dans le présent rapport et le règlement correspondant.
(Document 11)
i)
Adopter les modifications proposées au Règlement sur la délégation de pouvoirs, telles que décrites dans
le présent rapport et le règlement correspondant. (Document 12)
j)
Adopter le calendrier des réunions des comités permanents et du Conseil
municipal, tel que décrit dans le présent rapport. (Document 14)
k)
Tenir les réunions du Conseil, au cours du mandat de 2003‑2006, à
la salle Andrew‑S.‑Haydon de l’hôtel de ville.
l)
Adopter les lignes directrices sur la présence du personnel aux réunions
des comités permanents et mettre en vigueur les améliorations proposées en la
matière, telles que décrites dans le présent rapport.
m)
Adopter les normes régissant les ordres du jour et les procès‑verbaux
des comités permanents et consultatifs, telles que décrites dans le présent
rapport.
n)
Ramener progressivement entre 9 et 11 le nombre de membres de chaque
comité consultatif et adopter les modifications à la Politique de nomination
des membres des comités consultatifs, des conseils d’administration et des
administrations, telles que décrites dans le présent rapport, aussi bien que
des lignes directrices sur la composition des comités consultatifs fondus.
o)
Adopter le processus amélioré et rationalisé de recrutement des membres
des comités consultatifs, tel que décrit dans le présent rapport.
p)
Adopter les lignes directrices sur la formation des membres des comités
consultatifs à peu de frais par le personnel municipal, dont l’objet est
d’accroître l’efficacité de ces derniers et d’améliorer la qualité des avis
adressés au Conseil municipal, telles que décrites dans le présent rapport.
q)
Supprimer le financement annuel de 150 000 $ accordé aux plans
de travail des comités consultatifs, et confirmer l’obligation des comités
consultatifs de présenter des rapports et des plans de travail faisant état
chaque année de leurs priorités.
r)
Prévoir l’examen de la structure et des mandats des comités consultatifs
au terme de chaque mandat du Conseil.
s)
Confier au personnel le mandat de revoir la structure de gestion
publique et les éléments connexes et d’en recommander l’amélioration au terme
de chaque mandat du Conseil.
PARTIE E –
QUESTIONS CONNEXES
t)
Charger
les Services juridiques d’obtenir de la Province une loi habilitante qui
autorise la nomination de membres du grand public au Comité des permis, tel
qu’il est décrit dans le présent rapport.
u)
Modifier le règlement pertinent afin d’autoriser le Conseil
d’administration de la Bibliothèque publique d’Ottawa à fixer sa composition à
14 membres (dont 4 conseillers), tel qu’il est décrit dans le présent
rapport. (Document 15)
v)
Élire et nommer deux membres du Conseil municipal à chacun des trois
comités de sélection chargés de choisir les représentants du grand public qui
siégeront à chacun des organismes suivants (les comités de sélection se
réuniront en janvier 2004 et examineront la candidature de membres du
grand public à nommer en prévision du mandat de 2004‑2006) :
§
Comité de dérogation
§
Conseil d’administration de la Bibliothèque publique d’Ottawa
§
Commission des services policiers d’Ottawa
w)
Élire et nommer 10 membres du Conseil municipal au Comité des
candidatures, présidé par le maire, chargé de recommander au Conseil la
nomination de ses membres aux comités permanents et consultatifs, aux conseils
d’administration et autres et aux comités de sélection, à l’occasion d’une
réunion qui se tiendra le vendredi 9 janvier 2004.
x)
Mettre sur pied un groupe de travail de citoyens chargé d’examiner le
tiers libre d’impôts de la rémunération des représentants élus et, de façon
générale, leur rémunération, le budget de leur bureau et leur budget salarial,
et de présenter des recommandations au Conseil en 2004.
TABLE DES MATIÈRES
|
SECTION |
PAGE |
|
RÉSUMÉ |
8 |
|
CONTEXTE |
10 |
|
PARTIE A – COMITÉS
PERMANENTS DU CONSEIL MUNICIPAL – STRUCTURE Introduction Comité des services organisationnels et du développement économique Comité des
services de protection et d’urgence Comité de la
santé, des loisirs et des services sociaux Comité de
l’urbanisme et de l’environnement Comité
des travaux publics, du transport en commun et des services d’infrastructure Transfert des responsabilités du
Comité de l’agriculture
et des affaires rurales Transfert des
responsabilités du Comité de vérification Transfert
des responsabilités du Comité des services de l’environnement Transfert
du mandat du Comité des services aux membres Comité
provisoire de l’urbanisme et de l’aménagement |
13 15 17 17 18 19 20 22 23 23 24 |
|
PARTIE B – COMITÉS
CONSULTATIFS ET CONSEILS D’ADMINISTRATION RELEVANT DU CONSEIL
MUNICIPAL – STRUCTURE Introduction Comités consultatifs du Conseil Comité consultatif sur l’accessibilité Comité consultatif sur l’agriculture et les
affaires rurales – Dissolution Comité consultatif sur les arts, le patrimoine
et la culture Comité de liaison des conseils scolaires de la
ville – Dissolution Comité consultatif sur l’environnement Comité consultatif sur l’équité et la
diversité Comité consultatif sur les services en
français Comité consultatif sur les
espaces verts et les forêts Comité consultatif sur la santé et les
services sociaux Comité consultatif sur la conservation de
l’architecture locale Comité consultatif sur les parcs et loisirs Conseil d’administration du club de golf
municipal Pineview Comité consultatif sur les questions liées à
la pauvreté Conseil de gestion du terrain de camping
municipal Comité consultatif sur les personnes âgées Comité consultatif sur les taxis –
Dissolution Comité consultatif sur les transports Comité consultatif sur la jeunesse |
25 27 32 32 33 34 34 35 35 35 36 36 36 37 37 38 38 38 39 40 |
|
PARTIE C – GROUPES CONSULTATIFS DES SERVICES
MUNICIPAUX Groupes consultatifs des Services municipaux Groupe consultatif des Services sur le
cyclisme Groupe consultatif des Services sur la
Zone de conservation de Richmond |
41 41 42 |
|
PARTIE D – PROCESSUS DE GESTION PUBLIQUE ET
ADMINISTRATION Approbation des mandats des comités permanents Règlement de procédure – Modifications Règlement de procédure des comités
consultatifs Règlement sur le roulement des maires
suppléants Règlement sur la délégation de pouvoirs –
Modifications Calendrier des réunions Lieu des réunions du Conseil municipal Présence du personnel aux réunions des
comités permanents – Efficience accrue Normes des ordres du jour et des
procès-verbaux Composition des comités consultatifs Recrutement des membres des comités
consultatifs Formation des membres des comités consultatifs Financement des plans de travail des
comités consultatifs – Obligation de présenter des rapports et des plans
de travail annuels Examen des mandats des comités consultatifs à
chaque mandat du Conseil Examen de la structure de gestion publique et
des éléments connexes à chaque mandat du Conseil |
42 42 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 58 |
|
PARTIE E – QUESTIONS CONNEXES Comité des permis Composition du Conseil d’administration
de la Bibliothèque publique d’Ottawa Comité des candidatures et nominations
aux comités, aux conseils d’administration et autres organes externes Rémunération des conseillers |
59 60 62 63 |
|
CONSULTATION |
64 |
|
RÉPERCUSSIONS FINANCIÈRES
|
65 |
|
DOCUMENTS À L’APPUI |
66 |
|
SUITE À DONNER |
67 |
|
ANNEXES Options en matière de gestion publique
proposées au cours du processus de transition Structure de gestion publique de la nouvelle
Ville d’Ottawa Théories et tendances de la gestion publique Politique de participation du public de la
Ville d’Ottawa Analyses comparatives et examen de la
situation de diverses municipalités |
68 70 71 73 75 |
RÉSUMÉ
Hypothèses et analyse
Le rapport intitulé Examen
de la structure de gestion publique du Conseil municipal (le
« rapport ») comporte une analyse exhaustive de la gestion publique
telle qu’elle s’est présentée ces dernières années à Ottawa, des analyses
comparatives sur d’autres municipalités canadiennes, les pratiques exemplaires
de celles-ci et les tendances que suit la gestion publique en général.
Le rapport présente un
jeu de recommandations et de propositions interdépendantes qui conduiront à une
structure de gestion publique améliorée en vue du nouveau mandat du Conseil, y
compris des propositions dont l’objet est de rationaliser les comités et de
poursuivre le perfectionnement des procédures et des processus administratifs.
Un jeu de principes a été conçu qui guident l’examen de
la gestion publique de la Ville d’Ottawa et qui le centrent sur les relations
et les structures déterminantes d’une gestion publique efficace et assujettie à
une obligation redditionnelle, en évolution constante. Les principaux objectifs
de l’examen sont les suivants :
Les recommandations relatives à la nouvelle
structure de gestion publique sont fondées sur les principes directeurs de
l’examen de la gestion publique, conjugués à deux critères clairs :
Répercussions financières
La diminution proposée
du nombre de comités permanents et consultatifs et l’adoption de nouvelles
normes régissant les ordres du jour et les procès-verbaux occasionneront des
économies annuelles de 212 000 $. La suppression du financement des
plans de travail des comités consultatifs permettra d’économiser la somme
supplémentaire de 150 000 $, ce qui portera à
362 000 $ la totalité des économies annuelles. Les économies
précitées sont fonction des structures et des normes proposées dans le rapport,
et elles diminueraient en proportion de tout ajout aux comités ou modification
aux normes.
Consultation
publique/commentaires
Le
lecteur notera que le rapport n’a pas été précédé de consultations publiques
d’envergure ni du recueil d’un important volume de commentaires de la part du
public, comme les recommandations visent des processus et une structure
entièrement du ressort des représentants élus et la conception d’une structure
de gestion publique qui déterminera la façon dont le Conseil municipal conduira
ses affaires au cours de son mandat. Cependant, comme il est décrit ci‑dessous,
des consultations internes ont eu lieu :
§
Un questionnaire sur l’ensemble des Services
municipaux et leur situation par rapport aux mandats des comités a été rédigé
et distribué à tous les membres du Conseil et des comités consultatifs afin
d’établir les questions prioritaires dont devraient traiter les mandats des
comités.
§
Un questionnaire d’auto-évaluation sur le rôle
individuel des membres de chaque comité et celui du comité dans son ensemble a
été distribué à tous les membres du Conseil et des comités consultatifs dans le
but de relever les occasions d’accroître l’efficience des comités.
§
Les membres du Conseil ont été invités à
commenter la structure de gestion publique.
§
Les responsables ont rencontré les équipes de
gestion de chaque Service (directeurs généraux et directeurs) afin de passer en
revue la structure de gestion publique et de dégager le potentiel
d’amélioration.
§
Les responsables ont rencontré les
représentants des Services qui jouent un rôle directeur auprès des comités
consultatifs afin de recueillir des commentaires sur la structure de ces
derniers et la relation que les Services entretiennent avec eux.
§
Les responsables ont rencontré des
représentants des Services au Conseil et aux comités, division qui accorde un
appui à la structure de gestion publique dans son ensemble, afin de recueillir
des commentaires ou des recommandations se rapportant au rôle de la Division en
tant que fournisseur de services.
§
Les responsables ont rencontré les présidents
et vice‑présidents des comités consultatifs, sans exception, afin de
recueillir leurs commentaires et leurs recommandations sur d’éventuelles
améliorations à apporter directement au processus intéressant les comités
consultatifs.
En
plus de mener les consultations internes décrites ci-dessus, les auteurs ont
demandé à des municipalités partout au Canada de leur fournir des renseignements
sur leurs structures de gestion publique et les tendances qu’elles avaient
observées.
Lorsque
la nouvelle Ville d’Ottawa a été créée en 2001, l’un de ses premier défis a
consisté à définir sa propre structure de gestion publique. Le premier Conseil
souhaitait une structure qui maximiserait la participation du public et
rationaliserait la prise de décision. Il voulait garantir que la structure des
comités et les lignes directrices et les procédures du processus législatif
offriraient aux citoyens et aux parties intéressées l’occasion de participer
aux décisions concernant les politiques et les services avant qu’il les
approuve. De plus, la structure et les règles de gestion publique
favoriseraient la transparence et le respect de l’obligation redditionnelle
tout au long du processus décisionnel. À cette fin, le Conseil a établi
9 comités permanents et 16 comités consultatifs au début de 2001 (2
comités consultatifs et 2 groupes de travail ont été ajoutés à ce nombre
ultérieurement)[1]. Les comités précités, ajoutés aux conseils d’administration et autres
organes hérités des anciennes municipalités, ont constitué les assises de la
structure de gestion publique de la nouvelle Ville d’Ottawa de 2001 à 2003.
La
structure des comités et le processus législatif adoptés par la Ville d’Ottawa,
de même que les politiques et les procédures qui en régissent le
fonctionnement, peuvent être qualifiés de modèle de « conseil fort »
(par opposition à celui du modèle de « maire/conseil de direction »
fort) de gestion publique[2]. Bien que des administrations partout au Canada fassent usage des deux
modèles, celui du conseil fort est le plus répandu. Parmi les aspects communs
d’une structure de gestion publique axée sur un conseil fort figurent la mise
sur pied de comités qui aident le conseil à exécuter ses politiques
décisionnelles, des occasions prévues de tenir des discussions avec la
population et de faire participer le public à la vie municipale et le partage
équitable de la charge de travail entre les conseillers et les comités.
Comme
tant l’administration municipale que sa structure de gestion publique venaient
de voir le jour, il n’existait pas d’indicateurs de rendement qui permettaient
d’évaluer la mesure dans laquelle la structure répondait aux objectifs du
Conseil. Même si la Ville pouvait se référer aux modèles de gouvernance des
12 anciennes municipalités et les modèles recommandés par le conseiller
spécial sur la réforme des administrations publiques et le Conseil de
transition[3], elle n’avait aucun moyen de prédire si la nouvelle structure allait
donner des résultats ni de prévoir son mode de fonctionnement.
Il
est devenu évident, au cours du premier mandat du Conseil, que certaines
difficultés devaient être résolues même si une part importante de l’actuelle
structure tournait rondement. En raison de leur grand nombre, au moins un
comité permanent, comité consultatif, conseil d’administration, et parfois
deux, se réunissait chaque jour. Cela s’est traduit par une hausse notable du
nombre d’heures que les conseillers devaient consacrer à des réunions
législatives à l’hôtel de ville, au détriment des assemblées communautaires et
des heures qu’ils passaient à traiter directement des préoccupations de leurs
commettants. De plus, il était clair que les charges de travail des comités
n’étaient pas équilibrées et qu’il fallait corriger les règles sur la tenue des
réunions pour redresser la situation dans certains secteurs d’activité. Si
certains comités consultatifs fonctionnaient bien dans les limites des cadres
établis, ce n’était pas le cas de tous, et certains cadres devaient être
modifiés pour assurer l’obtention de résultats optimaux.
Le
Conseil a chargé les Services de secrétariat d’examiner la structure de gestion
publique et de proposer des solutions qui viendraient à bout des problèmes de
l’heure. Avant d’aller de l’avant, les Services de secrétariat ont examiné à
fond la situation de la gestion publique à la Ville d’Ottawa au cours des
dernières années[4] et les tendances en la matière[5], ils ont effectué des analyses comparatives dans lesquelles sont
entrées des données sur d’autres municipalités et ils ont recensé les pratiques
exemplaires de ces dernières[6].
De
plus, la Direction s’est livrée à des consultations approfondies, dont voici
des exemples :
§
Tous les membres du Conseil et des comités
consultatifs ont reçu un questionnaire qui les invitait à préciser les
priorités des comités de même qu’un questionnaire d’auto-évaluation sur le rôle
individuel des membres de chaque comité et celui du comité dans son ensemble.
§
Les responsables ont rencontré les présidents
et vice‑présidents des comités consultatifs, sans exception, afin de
recueillir leurs commentaires et leurs recommandations sur d’éventuelles
améliorations à apporter directement au processus intéressant les comités
consultatifs.
§
Les responsables ont rencontré des
représentants des Services qui jouent un rôle directeur auprès des comités
consultatifs afin de recueillir des commentaires sur la structure de ces
derniers et la relation que les Services entretiennent avec eux.
§
Les membres du Conseil et les équipes de la
haute direction de chaque Service (directeurs généraux et directeurs) ont
offert des observations sur la structure de gestion publique et ont commenté le
potentiel d’amélioration.
§
Les responsables ont rencontré des
représentants de la Division des services au Conseil et aux comités afin de
recueillir leurs commentaires et leurs propositions, comme ils appuient la
structure de gestion publique.
À
mesure que des solutions étaient conçues, les responsables ont confirmé que les
changements et les améliorations correspondaient aux priorités recensées,
garantiraient que les programmes et les services étaient conformes aux attentes
et aux objectifs escomptés, rendraient possibles la consultation efficace de la
population et sa participation valable à la vie municipale, favoriseraient un
processus décisionnel efficient et efficace et feraient en sorte que
l’administration serait tenue de rendre compte au public de la structure de
gestion publique et des processus afférents. L’obligation redditionnelle sera
sensiblement renforcée, par ailleurs, par la Politique de participation du
public, adoptée par le Conseil en octobre 2003. En vertu de la Politique, la
Ville s’engage à recueillir, par des moyens efficaces, les commentaires des
résidents sur les questions qui les touchent. De plus, elle soumet la Ville à
l’obligation rigoureuse de rendre des comptes au public dans le cadre de la
structure de gestion publique proposée et d’activités de consultation diverses[7].
De
plus, les recommandations concernant la nouvelle structure de gestion publique
reposent sur deux critères nets :
La
démarche débouche sur la recommandation de changements, entre autres, à la
structure des comités permanents, à celle des comités consultatifs, au Règlement
de procédure, au Règlement sur la délégation de pouvoirs. Le jeu de
propositions contenues dans le rapport concernent plusieurs éléments
interdépendants, dont chacun correspond aux efforts que la Ville engage de
façon continue afin de réagir promptement aux besoins qui se manifestent,
d’être efficace et de rendre compte de son activité.
La
nouvelle structure municipale compterait 5 comités permanents aux charges
de travail équilibrées, 13 comités consultatifs, 5 conseils et 2 groupes
de travail des Services municipaux. Les changements proposés aux comités,
conjugués aux nombreuses améliorations à apporter à l’administration et aux
processus dont fait état le rapport, nous procurent l’assurance que les rouages
efficaces du système tourneront encore plus rondement. Dans leur ensemble, les
changements à la structure de gestion publique soit rehaussent le processus
décisionnel soit répondent aux objectifs et aux attentes actuels. Ils
procureront à la Ville d’Ottawa des économies annuelles de 362 000 $.
« Adopter et mettre en vigueur immédiatement la structure suivante
des comités permanents en vue du mandat de 2003‑2006 du Conseil, telle
que décrite dans le présent rapport :
§
Comité des services généraux et du développement économique
§
Comité des services de protection et d’urgence
§
Comité de la santé, des loisirs et des services sociaux
§
Comité de l’urbanisme et de l’environnement
§
Comité des travaux publics, du transport en commun et des services
d’infrastructure »
Comme il est mentionné sous la
rubrique « Contexte », il existe actuellement neuf comités
permanents (le document 7 présente un organigramme de la structure de
gestion publique existante, tandis que le document 8 décrit la structure proposée) :
§
Comité de l’agriculture et des affaires rurales
§
Comité de vérification
§
Comité des services organisationnels et du développement économique
§
Comité des services de protection et d’urgence
§
Comité des services de l’environnement
§
Comité de la santé, des loisirs et des services sociaux
§
Comité des services aux membres
§
Comité de l’urbanisme et de l’aménagement
§
Comité des transports et des services de transport en commun
Les recommandations décrites
en détail ci-dessous proposent une structure remaniée des comités consultatifs,
qui en compte cinq plutôt que neuf.
Les recommandations relatives à la nouvelle structure sont fondées sur les
principes directeurs de l’examen de la gestion publique (améliorer
sans cesse les pratiques et les méthodes de travail de l’organisation par le
recensement des changements ou des améliorations qui s’imposent; faire en sorte
que les programmes et les services répondent aux attentes escomptées et
atteignent les objectifs visés; consulter rigoureusement le public et la collectivité,
leur donner les moyens de participer à la vie de l’administration municipale et
leur fournir des occasions de faire valoir leurs points de vue dans un cadre de
concertation; s’assurer que les responsables rendent compte à la collectivité
de la structure de gestion publique et des processus afférents; favoriser un
processus décisionnel efficient et efficace; garantir que la structure de
gestion publique et les processus connexes sont bien focalisés et qu’ils
s’accordent avec les priorités retenues). Les recommandations sont également le fruit
d’analyses comparatives sur d’autres municipalités et du recensement des
pratiques exemplaires de ces dernières, aussi bien que de consultations.
En ce qui concerne les comités permanents qui sont
l’objet de changements, le lecteur notera que toutes les recommandations ont
été évaluées à la lueur des trois critères suivants :
Là où un comité ne répond pas aux trois critères,
aucun changement n’est recommandé pour le moment.
Les
consultations tenues au cours de l’examen de la gestion publique ont fait
ressortir en général que la structure des comités permanents tourne rondement
bien qu’il soit possible de la rationaliser davantage et d’en accroître
l’efficience. Les occasions offertes en ce sens se rapportent notamment aux
préoccupations suivantes : un déséquilibre de la charge de travail des
comités; le temps excessif consacré aux réunions; la nécessité de mieux définir
les questions appelant des décisions et de mieux mesurer le degré d’attention à
leur consacrer. De nombreux conseillers ont dit déplorer le nombre excessif de
réunions qui monopolisaient une part importante de leur temps, situation qui
limitait leur capacité à traiter des questions intéressant leur quartier ou
d’autres questions prioritaires de nature générale.
La
diminution du nombre de comités et de réunions réglerait nombre des
préoccupations susmentionnées, situerait au premier rang des priorités
décisionnelles les questions stratégiques de première importance sur lesquelles
l’administration doit concentrer son attention et rééquilibrerait la charge de
travail. De plus, le rééquilibrage de la charge de travail et le fait de
concentrer finement l’attention de l’administration soumettront les priorités
décisionnelles aux principes directeurs de la saine gestion publique.
L’examen
de la structure de gestion publique de la Ville d’Ottawa a aussi englobé des
données quantitatives sur l’activité des comités permanents mis sur pied en
2001 à titre de mesure de leur productivité, de leur activité décisionnelle et
de leur efficacité. Le tableau qui suit résume nos constatations, et il est
suivi d’un survol de chaque comité permanent.
Comité
|
Nombre de réunions |
Nombre de questions traitées |
Nombre de réunions mixtes |
Nombre de délégations publiques |
Nombre dheures de réunion |
Nombre de questions adressées au conseil |
|
Agriculture
et affaires rurales |
33 |
116 |
3 |
140 |
68 |
54 |
|
Vérification |
15 |
58 |
1 |
4 |
19 |
34 |
|
Services
organisationnels et développement économique |
57 |
609 |
4 |
429 |
189 |
500 |
|
Services
de protection et d’urgence |
37 |
168 |
2 |
234 |
119 |
67 |
|
Services
de l’environnement |
39 |
156 |
1 |
166 |
82,5 |
69 |
|
Santé,
loisirs et services sociaux |
48 |
340 |
3 |
768 |
205 |
254 |
|
Services
aux membres |
7 |
18 |
0 |
0 |
6,5 |
0 |
|
Urbanisme
et aménagement |
58 |
899 |
5 |
1 727 |
365 |
728 |
|
Transports
et services de transport en commun |
53 |
256 |
2 |
450 |
230 |
207 |
[Note :
La statistique au tableau porte sur la période de janvier 2001 à la fin
d’août 2003 et tient compte de l’effet du traitement en 2003 du Plan
officiel sur le nombre de réunions, de questions examinées, de délégations
publiques accueillies et d’heures de réunion. Les rapports acheminés au Conseil
par suite de réunions mixtes de comités sont exclus du compte.]
Le
Comité des services organisationnels et du développement économique dirige
l’administration de la Ville d’Ottawa dans le dessein de resserrer les
pratiques gestionnelles et administratives, de fournir une orientation
stratégique relative à toute question de nature financière ou administrative
aussi bien qu’aux activités de planification stratégique et aux politiques
organisationnelles qui auront un effet à long terme sur l’administration. De
plus, il formule des recommandations sur les questions touchant au
développement économique et commercial.
À
l’heure qu’il est, les questions traitées par le Comité des services
organisationnels et du développement économique représentent 27 % de
celles qui sont soumises au Conseil aux fins de décisions.
Il
est recommandé que, dans le cadre de la rationalisation de la structure de
gestion publique, le Comité des services de l’environnement cède des
responsabilités à d’autres comités permanents. Ainsi, le Comité des services
organisationnels et du développement économique prendrait en charge les
questions suivantes, qui relèvent actuellement du Comité des services de
l’environnement :
La
Ville d’Ottawa est dotée d’un comité des services aux membres, auquel siègent
trois conseillers dont la tâche consiste à examiner et à approuver, selon le
cas, des questions ayant trait aux représentants élus, notamment au budget et à
l’activité de leur bureau et à leur budget salarial. Les questions précitées
sont entièrement du ressort du Comité des services aux membres et aucune n’a
été adressée au Conseil municipal au cours du dernier mandat.
Pour l’heure, le Comité des
services aux membres ne possède pas de mandat officiel régissant son activité,
quoique l’article 80 du Règlement de
procédure traite comme il suit du Comité et de son rôle :
1.
Le Comité des services aux membres est composé
de trois membres du Conseil.
2.
Les questions suivantes sont du ressort du
Comité des services aux membres :
a)
l’administration des bureaux des conseillers;
b)
les dépenses des conseillers;
c)
le droit des conseillers de faire usage des
installations et des ressources de la Ville dans l’exercice de leurs fonctions;
d)
les questions de gestion du personnel se
rapportant :
I.
aux bureaux des conseillers;
II.
à l’exercice des fonctions des conseillers.
Le Comité des services aux membres s’est penché
sur des rapports traitant des questions suivantes au cours du mandat de 2001‑2003
du Conseil :
§
Rapport du Groupe de travail de citoyens sur les
limites des quartiers – Mesures transitoires à l’appui de la charges de
travail – Quartiers en développement
Par
souci de reddition de comptes, de participation du public et de gestion
publique efficace et efficiente, il est recommandé que les questions dénombrées
ci‑dessus soient intégrées au mandat du Comité des services
organisationnels et du développement économique. Si celui‑ci le juge bon,
il pourra en confier le traitement à un sous‑comité (c’est‑à‑dire
à un sous‑comité des services aux membres).
Le Comité de vérification est chargé
par le Conseil municipal d’exercer un contrôle sur la présentation de
l’information financière et de confirmer l’existence d’un cadre efficace de
contrôles et de gestion publique.
La
saine gestion publique ne justifie pas l’existence d’un comité permanent
distinct à l’appui du seul Service de la vérification interne, d’autant que
tous les intéressés s’entendent pour dire que son mandat et sa charge de
travail pourraient être transférés facilement au Comité des services
organisationnels et du développement économique.
Les
consultations d’ordre général ont fait valoir que le mandat et la structure
actuelle du Comité des services organisationnels et du développement économique
sont des composantes efficaces de l’actuelle structure de gestion publique de
la Ville.
La composition recommandée
du Comité des services organisationnels et du développement économique, dans sa
forme remaniée, est la suivante :
Comité des services de protection et d’urgence
Le Comité des services de
protection et d’urgence est responsable des questions se rapportant au Service
des incendies, aux Services médicaux d’urgence, aux Services des règlements
municipaux et aux Mesures d’urgence.
À ce moment, les dossiers sur lesquels se
penche le Comité des services de protection et d’urgence représentent 4 %
des questions adressées au Conseil aux fins de décisions.
Il est recommandé que le Comité des services de
protection et d’urgence se réunisse une fois par mois plutôt que deux, compte
tenu de son volume de travail et du nombre vraisemblablement réduit de
questions provenant des Services dont il sera saisi au cours du mandat de 2003‑2006
du Conseil. Lorsqu’ils ont été consultés à ce propos, les membres du Comité
s’accordaient généralement pour dire qu’ils pouvaient bien faire leur travail
en se réunissant une fois par mois.
Il
est ressorti des consultations générales que le Comité des services de
protection et d’urgence fonctionne bien dans le cadre de la structure de
gestion publique. Toutefois, son ordre du jour compte souvent peu de points,
lesquels pourraient être traités à des réunions moins fréquentes, comme il est
proposé.
La composition recommandée du Comité des
services de protection et d’urgence est la suivante :
Comité de la santé, des loisirs et des services
sociaux
Le Comité de la santé, des
loisirs et des services sociaux est chargé des dossiers dans les domaines
suivants : Logement, Santé publique, Soins de longue durée, Services
communautaires (y compris services aux enfants, loisirs et culture), Emploi et
Aide financière, Innovation, Développement et Partenariats (y compris
financement communautaire et affaires culturelles), Bibliothèque publique
d’Ottawa.
Les questions sur lesquelles se penche le
Comité de la santé, des loisirs et des services sociaux représentent 13 %
des questions soumises au Conseil aux fins de décisions.
Selon les résultats des
consultations générales, le Comité de la santé, des loisirs et des services
sociaux donne de bons résultats au sein de l’actuelle structure de gestion
publique. Certains répondants ont traité de l’importance des loisirs et des
parcs dans la ville, et il a été proposé qu’un comité permanent distinct soit
constitué et chargé des questions connexes. La proposition d’établir un comité
permanent qui aurait un mandat très limité (peu de points à traiter) n’a pas
été retenue. Cela ne constituerait ni un emploi efficace du temps et des
ressources des intéressés ni un mécanisme redditionnel avantageux. Le Comité
pourra décider, à son gré, de mettre sur pied un sous-comité chargé des loisirs
(appelé « Sous-comité des loisirs »).
La composition recommandée du Comité de la
santé, des loisirs et des services sociaux est la suivante :
Comité de l’urbanisme et de l’environnement
Le Comité de l’urbanisme et
de l’aménagement fait enquête actuellement sur les conditions matérielles,
sociales, économiques et environnementales à prendre en considération lors de
l’élaboration et de la mise en œuvre du Plan officiel de la Ville d’Ottawa,
formule des recommandations sur des questions se rapportant aux Services du
bâtiment, à l’Approbation des demandes d’urbanisme et d’infrastructure, ainsi qu’aux
Politiques d’urbanisme, d’environnement et d’infrastructure.
À ce moment, les questions sur lesquelles se
penche le Comité de l’urbanisme et de l’aménagement constituent 39 % de
celles qui sont acheminées au Conseil aux fins de décisions.
Le changement de nom
proposé (le Comité de l’urbanisme et de l’aménagement deviendrait le Comité de
l’urbanisme et de l’environnement) témoigne de l’importance nouvellement
accordée par le mandat du Comité à la politique environnementale et à la
durabilité de l’environnement, des principes du Plan officiel qui se rapportent
au milieu naturel et à la croissance intelligente, par opposition aux seules
initiatives d’aménagement.
Les intéressés
s’accordaient généralement pour dire que les responsabilités du Comité des
services de l’environnement devraient être cédées à d’autres comités permanents
au cours de la rationalisation de la structure de gestion publique. Il est
proposé que le Comité de l’urbanisme et de l’environnement prenne en charge la
responsabilité des unités et des activités suivantes, dont s’acquitte
actuellement le Comité des services de l’environnement :
§
La politique
environnementale;
§
L’examen et, au besoin, la révision des
commentaires et des recommandations du personnel concernant les initiatives
environnementales mises de l’avant par les gouvernements fédéral et provincial;
§
La coordination de son activité avec celle
d’autres comités et des Services et la consultation des comités et des
Services, là où les responsabilités à l’égard de la protection environnementale
se chevauchent ou lorsqu’il s’agit de questions qui relèvent des mandats de
plusieurs comités.
Les consultations générales ont montré que la charge de travail du
Comité de l’urbanisme et de l’aménagement est de loin supérieure à celles des
autres comités permanents. Toutefois, l’observation était peut-être motivée par
le processus relatif au Plan officiel qui s’est déroulé lors du dernier mandat
du Conseil. Il a été proposé de transférer la responsabilité de questions
locales de zonage et d’urbanisme à des conseils communautaires ou des conseils
locaux, mais cette façon de faire n’a pas recueilli de consensus. De plus, le
transfert des dossiers de zonage et d’urbanisme local à la collectivité aux
fins d’une prise de décision pourrait déboucher sur l’application inégale ou
divergente du Plan officiel et des plans de gestion de la croissance d’Ottawa
20/20 d’un secteur géographique à l’autre.
La composition recommandée du Comité de
l’urbanisme et de l’environnement est la suivante :
Comité des travaux publics, du transport en
commun et des services d’infrastructure
L’actuel Comité des
transports et des services de transport en commun fournit des consignes
d’orientation générale à Transports, Services et Travaux publics en ce qui a
trait aux transports, au stationnement et aux services de transport en commun.
Les
questions que le Comité des transports et des services de transport en commun
adressent au Conseil aux fins de décisions constituent actuellement 10 %
des questions acheminées à ce dernier.
Il est
recommandé que le Comité des travaux publics, du transport en commun et des
services d’infrastructure se charge des responsabilités suivantes, qui relèvent
actuellement du Comité des services de l’environnement :
§
de la Direction des services publics de
Transports, Services et Travaux publics;
§
de la Direction des services d’infrastructure
de Transports, Services et Travaux publics, en ce qui concerne les services
fournis par canalisation;
§
de la Direction des opérations de surface de
Transports, Services et Travaux publics, en ce qui a trait à l’administration
et à l’entretien des espaces libres et de la forêt urbaine (à l’exclusion des
parcs et des terrains de sport).
§
En outre, il serait chargé de donner des
conseils d’orientation générale dans les domaines de l’approvisionnement en
eau, de la gestion et de l’élimination des déchets solides et de la lutte
contre la pollution des eaux.
L’attribution
des responsabilités du Comité des services de l’environnement au nouveau comité
permanent a pour objet de confier à une seule instance permanente la
responsabilité de l’activité de Transports, Services et Travaux publics. Le
Service devait auparavant faire rapport parfois à quatre comités permanents,
selon la question à l’étude. Le réaménagement proposé de la relation
hiérarchique devrait munir le Comité, le personnel municipal et le public d’un
processus efficace et efficient.
Le transfert éventuel de
responsabilités du Comité des services de l’environnement au Comité des
transports et des services de transport en commun s’accompagne d’une
proposition dont l’objet est de donner au Comité un nom qui témoigne fidèlement
de son nouveau mandat et de ses nouvelles responsabilités. Comme le Comité des
travaux publics, du transport en commun et des services d’infrastructure
s’acquitterait désormais de responsabilités touchant aux services acheminés par
canalisation, à l’infrastructure, à l’entretien des espaces libres et des
arbres, à la gestion des déchets, et ainsi de suite, en sus des anciennes
responsabilités concernant les transports et les services de transport en
commun, le changement de nom témoigne du portefeuille des Services pris en
charge aussi bien que des questions dont s’occuperait le nouveau comité.
Les consultations générales
sur le Comité des transports et des services de transport en commun ont révélé
qu’il fonctionnait bien dans les limites de l’actuelle structure de gestion
publique. La prise en charge par le Comité de responsabilités cédées par le
Comité des services de l’environnement aura pour effet d’assurer la prise en
charge de Transports, Services et Travaux publics par un seul comité permanent
en réponse aux commentaires recueillis concernant la nécessité de mieux accorder
les Services et les comités par souci d’efficience accrue, et elle est garante
de l’utilisation optimale du temps des employés. On estimait, de façon
générale, que le Comité des transports et des services de transport en commun
pouvait très bien intégrer les responsabilités supplémentaires à sa charge de
travail globale.
La composition proposée du Comité des travaux
publics, du transport en commun et des services d’infrastructure est la
suivante :
L’équipe
chargée du projet des affaires rurales relevant du Conseil de transition
d’Ottawa avait adressé des recommandations à la nouvelle Ville à la fin de 2000
concernant la prise en compte des intérêts des milieux ruraux. Il s’agit des
suivantes :
Les
recommandations que l’équipe responsable du projet des affaires rurales du
Conseil de transition d’Ottawa a adressées à la nouvelle Ville sont louables,
et elles sont le fruit de consultations approfondies menées auprès de la
population rurale au moment de la fusion.
Lorsque le Conseil a établi
le Comité permanent de l’agriculture et des affaires rurales en 2001, des
recherches ont montré qu’il s’agissait d’une première au Canada. Cette
affirmation demeure vraie (voir à ce propos les données comparatives sur les
autres municipalités canadiennes dans la section intitulée « Contexte »)[8].
Cela s’expliquerait principalement par le fait que l’expérience propre aux
populations rurale, urbaine et suburbaine n’est pas fondée exclusivement sur
leur emplacement géographique, mais aussi sur d’autres facteurs, y compris la
race, le sexe, la langue, l’invalidité, la situation socioéconomique. Voilà
l’opinion que les consultations concernant le Comité ont suscitée.
Les
consultations menées au sujet de la fonction du Comité permanent de
l’agriculture et des affaires rurales ont dégagé un consensus selon lequel le
rôle, le mandat et la raison d’être du Comité sont mal orientés et ses centres
d’intérêt sont mal cernés. La structure de gestion publique municipale ne
s’accorde pas avec une relation hiérarchique axée directement sur les questions
rurales, et le Comité ne possède pas de responsabilités budgétaires à l’égard
de secteurs opérationnels précis. Pour tout dire, nombre des questions dont
traitent d’autres comités permanents ont une incidence sur la population
rurale, situation qui donne lieu à des axes de responsabilisation et de prise
de décision redondants ou incohérents et nécessite la tenue de réunions mixtes.
En outre, l’activité du Comité n’a pas notablement accru la participation de la
population rurale à la vie municipale. Dans leur ensemble, ces facteurs ont
donné à entendre que le Comité était incapable de réaliser ses objectifs.
À
l’heure qu’il est, les dossiers émanant du Comité de l’agriculture et des
affaires rurales constituent 3 % des questions présentées au Conseil aux
fins de décisions.
L’application des principes
de la saine gestion publique porte à croire qu’il y aurait lieu de confier le
traitement des questions qui intéressent la population rurale au comité
permanent compétent. Il est donc recommandé que tous les comités permanents
comptent au moins un représentant de quartier à prédominance rurale au cours du
mandat de 2003-2006 du Conseil afin de garantir que les questions rurales sont
bien représentées et examinées à fond dans le cadre des affaires de chaque
comité permanent.
Entre
autres alternatives, les conseillers dont le quartier comporte un secteur
rural, pourraient se référer aux suggestions formulées par l’équipe chargée du
projet des affaires rurales relevant du Conseil de transition et mettre sur
pied, si ce n’est déjà fait, un comité consultatif des affaires rurales. Ce
dernier rendrait des comptes directement aux représentants élus et ferait
connaître les vues et les conseils des résidents ruraux sur diverses questions
municipales à l’étude. Grâce à pareil comité consultatif de quartier, les
résidents pourraient communiquer directement avec le représentant de leur
quartier et bénéficieraient d’une voie de substitution à emprunter pour
participer au processus décisionnel et presser les autorités d’en rendre compte.
Il incombe au Comité de vérification
de contrôler la présentation de l’information financière et de confirmer
l’existence d’un cadre efficace de contrôles et de gestion publique,
responsabilités dont il s’acquitte pour le compte du Conseil municipal.
Comme
le révèle la statistique mentionnée ci‑dessus, le Comité de vérification
s’est réuni 15 fois de janvier 2001 à août 2003, auquel moment
il a examiné 58 questions, deux données sensiblement inférieures à celles
qui concernent les autres comités permanents. Qui plus est, il n’a accueilli
que 4 délégations du public au cours de la période. À ce moment, les dossiers
examinés par le Comité de vérification ne composent que 2 % des questions
soumises au Conseil aux fins de décisions.
Le
22 octobre 2003, le Conseil municipal approuvait un rapport présenté
conjointement par le Comité des services organisationnels et du développement
économique et le Comité de vérification, intitulé Mise en œuvre du rapport de M. Denis Desautel sur la fonction de
vérification municipale.
L’un
des piliers du rapport était l’exigence selon laquelle le vérificateur
indépendant de la Ville doit jouir de la protection et de la sécurité
institutionnelles nécessaires pour demeurer véritablement indépendant de la
direction et de la politique partisane. Le Comité a approuvé la recommandation,
laquelle est fondée sur l’existence d’une relation sans lien de dépendance
entre le vérificateur général d’une part et le Conseil et ses comités d’autre
part. L’établissement d’un comité permanent distinct à l’appui du seul Service
de vérification n’est pas justifié du point de vue de la saine gestion
publique.
Les
consultations menées au cours de l’examen de la gestion publique ont fait
ressortir un consensus sans partage selon lequel le Comité de vérification ne
doit pas avoir qualité de comité permanent distinct et que, pour des motifs
d’efficacité, de participation publique et de reddition de comptes, le Comité
des services organisationnels et du développement économique serait mieux en
mesure de s’acquitter du mandat dont se charge actuellement le Comité de
vérification.
Transfert à d’autres comités permanents des responsabilités
du Comité des services de l’environnement
Comme
l’indique la statistique mentionnée ci‑dessus, le Comité des services de
l’environnement s’est réuni 39 fois de janvier 2001 à août 2003,
examiné 156 questions et accueilli 166 délégations publiques. Ces
données sont sensiblement inférieures à celles qui concernent le Comité des
services organisationnels et du développement économique, le Comité de la
santé, des loisirs et des services sociaux, le Comité de l’urbanisme et de
l’aménagement et le Comité des transports et des services de transport en
commun.
Bien
que le Comité des services de protection et d’urgence se soit réuni moins
souvent que le Comité des services de l’environnement (37), celui‑là a
examiné 168 questions et accueilli 234 délégations publiques. Au
surplus, la durée totale des réunions du CSPU a été de 119 heures, contre
82,5 pour le CSE.
À
l’heure actuelle, les questions sur lesquelles se penche le Comité des services
de l’environnement représentent 4 % de celles qui sont adressées au
Conseil aux fins de décisions.
Il
existe un consensus en faveur du transfert des responsabilités du Comité des
services de l’environnement aux autres comités permanents, afin de mieux
répartir les responsabilités à l’égard des Services, de réaliser des économies
et d’améliorer l’efficacité et l’efficience de la structure de gestion
publique.
Comme il a été mentionné déjà,
l’article 80 du Règlement de
procédure no 247‑2002 fait état de la raison d’être
et du mandat du Comité des services aux membres, seul comité dont c’est le
cas :
1) Le Comité des services aux membres est
composé de trois membres du Conseil.
2) Les questions suivantes sont du ressort du
Comité des services aux membres :
a) l’administration des bureaux des conseillers;
b) les dépenses des conseillers;
c) le droit des conseillers de faire usage des
installations et des ressources de la Ville dans l’exercice de leurs fonctions;
d) Les questions de gestion du personnel se
rapportant :
I. aux bureaux des conseillers;
II. à l’exercice des fonctions des
conseillers.
3) Le président convoque les réunions du Comité des
services aux membres conformément aux dispositions de l’article 79 sur les
avis prévus.
4) Une décision du Comité des services aux membres
est adressée directement au Conseil, à condition que deux membres du Conseil en
fassent la demande par écrit.
Par ailleurs, aucun mandat
officiel n’existe qui prescrit le fonctionnement et les responsabilités du
Comité des services aux membres. Comme il a été mentionné déjà, le Comité a
traité de diverses questions administratives au cours du mandat de 2001‑2003
du Conseil.
Au
cours du mandat écoulé, le Comité des services aux membres ne relevait pas du
Conseil. Les auteurs avancent, toutefois, que le Comité des services
organisationnels et du développement économique serait plus apte à se charger
des questions réglées jusque‑là par le Comité des services aux membres,
dans une perspective de gestion publique, de reddition de comptes et
d’administration locale ouverte et transparente. Comme il a été signalé, le
Comité des services organisationnels et du développement économique pourrait, à
son gré, mettre sur pied un sous‑comité responsable des questions
susmentionnées ou les régler lui‑même dans le cours normal de ses
affaires.
« Reconduire le Comité de l’urbanisme et de l’aménagement à titre
intérimaire (seuls les membres réélus siégeront au comité reconduit) et le
charger de tenir, au besoin, des audiences publiques et de traiter de questions
d’urbanisme entre le 3 décembre 2003 et l’adoption de la nouvelle
structure du Comité et la nomination de ses membres en
janvier 2004. »
Les
entretiens tenus avec le directeur général des Services d’aménagement ont mis
au jour des préoccupations concernant la période d’inactivité qui coïncide avec
les élections municipales, à savoir la période interrégime, et les délais
nécessaires à la mise en place du nouveau Conseil municipal et de ses comités.
Par conséquent, une solution de rechange est proposée qui autoriserait un
comité provisoire de l’urbanisme et de l’aménagement à tenir des audiences publiques
et à traiter des questions d’urbanisme qui sont susceptibles de se présenter à
ce moment.
Trois
conseillers qui siègent actuellement au Comité de l’urbanisme et de
l’aménagement ne se porteront pas candidats à la réélection, et il suit que
sept membres seront aptes à siéger à un comité provisoire.
L’une
des premières mesures à exécuter à la suite du dépôt du rapport intitulé Examen de la structure de gestion publique
du Conseil municipal consisterait à établir un comité provisoire de
l’urbanisme et de l’aménagement chargé de tenir, au besoin, des audiences
publiques et de régler les questions d’urbanisme susceptibles de se présenter
entre décembre et l’entérinement de la nouvelle structure des comités et la
nomination de leurs membres. Le comité provisoire serait composé des membres
actuels qui ont été réélus au Conseil aux élections municipales du
10 novembre.
Il
est recommandé que le conseiller Gord Hunter, actuel président, préside le
comité provisoire et que la conseillère Janet Stavinga continue d’exercer la
fonction de vice-présidente. Le comité provisoire serait abrogé automatiquement
lorsque le Conseil municipal nommerait un nouveau Comité en janvier 2004.
De plus, le comité provisoire assumerait le mandat du Comité de l’urbanisme et
de l’aménagement, et il serait composé d’un maximum de sept membres réélus du
comité actuel.
PARTIE B –
COMITÉS CONSULTATIFS ET
CONSEILS D’ADMINISTRATION RELEVANT DU CONSEIL MUNICIPAL – STRUCTURE
(Recommandation no 2 c))
« Adopter et mettre en vigueur
immédiatement la structure suivante des comités consultatifs, des conseils
d’administration et autres relevant du Conseil municipal en prévision du mandat
de 2003‑2006 de celui‑ci, telle que décrite dans le présent
rapport :
§
Comité consultatif sur l’accessibilité (organe imposé par la législation)
§
Comité consultatif sur les arts, le patrimoine et la culture
§
Comité consultatif sur l’environnement
§
Comité consultatif sur l’équité et la diversité
§
Comité consultatif sur les services en français
§
Comité consultatif sur les espaces verts et les
forêts
§
Comité consultatif sur la santé et les services sociaux
§
Comité consultatif sur la conservation de l’architecture locale (organe imposé par la législation)
§
Comité consultatif sur les parcs et loisirs
§
Comité consultatif sur les questions liées à la pauvreté
§
Comité consultatif sur les personnes âgées
§
Comité consultatif sur les transports
§
Comité consultatif sur la jeunesse
§
Comité des permis
§
Conseil du musée de Cumberland
§
Fonds de pension de la Ville d’Ottawa
§
Conseil de gestion du terrain de camping municipal
§
Conseil d’administration du club de golf
municipal Pineview»
Comme il est mentionné sous la
rubrique « Contexte » du rapport, il existe actuellement
19 comités consultatifs (et divers conseils d’administration et autres),
lesquels sont énumérés ci-dessous (le document 7 présente un organigramme
de l’actuelle structure de gestion publique, tandis que le document 8
décrit la structure de gestion publique proposée) :
§
Comité consultatif sur l’accessibilité
§
Comité consultatif sur l’agriculture et les affaires rurales
§
Comité consultatif sur les arts
§
Comité consultatif sur le cyclisme
§
Comité consultatif sur l’environnement
§
Comité consultatif sur l’équité et la diversité
§
Comité consultatif sur les services en français
§
Comité consultatif sur la santé et les services sociaux
§
Comité consultatif sur le patrimoine
§
Comité consultatif sur la conservation de l’architecture locale
§
Comité consultatif sur les forêts d’Ottawa
§
Cabinet des jeunes d’Ottawa
§
Comité consultatif sur les questions liées à la pauvreté
§
Comité consultatif sur les parcs et loisirs
§
Équipe de gestion de la Zone de conservation de Richmond
§
Comité consultatif sur les personnes âgées
§
Comité consultatif sur les taxis
§
Comité consultatif sur les transports
§
Comité des permis
§
Comité de liaison avec les conseils scolaires de la ville
§
Conseil du musée de Cumberland
§
Fonds de pension de la Ville d’Ottawa
§
Conseil de gestion du terrain de camping municipal
§
Conseil d’administration du club de golf municipal Pineview
Les recommandations
décrites en détail ci-dessous mettent de l’avant une structure révisée qui
comporte 13 comités consultatifs, contre 19 actuellement, et proposent que
2 des comités actuels deviennent des groupes consultatifs des Services. Le
texte traite également de modifications modestes à apporter aux rapports
hiérarchiques de deux des quatre conseils d’administration et autres de la
Ville d’Ottawa. En outre, le rapport compte de nombreuses recommandations dont
l’objet est de rationaliser et d’améliorer les processus régissant le rôle des
comités consultatifs au sein du processus de gestion publique et leur
participation à ce dernier.
Comme il est mentionné dans la
partie A, intitulée « Structure des comités permanents », les
recommandations concernant la nouvelle structure reposent sur les principes
directeurs de l’examen de la gestion publique. D’autre part, les auteurs ont
effectué des analyses comparatives sur d’autres municipalités et organismes.
Ils ont ainsi recueilli des exemples de pratiques exemplaires, en plus d’avoir
mené des consultations, dans le but de formuler les recommandations à l’égard
de la structure proposée.
En ce qui concerne les comités permanents qui sont
l’objet de changements, le lecteur notera que toutes les recommandations ont
été évaluées à la lueur des trois critères suivants :
§ Application des principes
directeurs de l’examen de la gestion publique ;
§ Recueil d’un consensus en
faveur de la modification de la structure, du processus ou du mandat;
§ Réalisation d’économies
grâce au changement.
Là où un comité ne répond pas aux trois critères,
aucun changement n’est recommandé pour le moment.
Le
Conseil municipal approuvait, en mars 2001, le rapport intitulé Structure proposée des comités consultatifs,
des comités quasi judiciaires et des groupes de travail, qui présentait à
grands traits les modalités de mise sur pied de comités consultatifs et les
critères auxquels devaient répondre les décisions en ce sens dans l’actuelle
structure de gestion publique. Les critères précités sont décrits ci‑après.
Le Conseil a toute discrétion pour établir des comités consultatifs,
dont la fonction est de lui communiquer de façon continue le point de vue de la
collectivité sur des questions et des politiques particulières. Les comités de
cette catégorie se chargent de questions
de nature panmunicipale qui intéressent plusieurs Services. Un comité
consultatif relève d’un comité permanent donné et entretient des rapports avec
un Service municipal particulier. Les comités consultatifs font appel à des
personnes qui possèdent des connaissances spécialisées dans un domaine précis
ou qui y portent un intérêt particulier, dont ils recueillent le point de vue.
Ils font rapport régulièrement au comité permanent compétent, auquel ils
adressent chaque année un rapport d’activités et un plan de travail, et ils
traitent des questions que leur adresse le comité permanent ou le Conseil. La
mise sur pied d’un comité consultatif doit répondre aux principes
suivants :
Besoin — Le comité doit être une source certaine de « valeur
ajoutée », qui se manifestera sous forme d’effets exercés sur les affaires
municipales.
Examen annuel — Le Conseil revoit, au moins une fois par an, le mandat et la nécessité
de conserver le comité, c’est‑à‑dire qu’il juge de sa pertinence et
s’assure qu’aucun autre mécanisme n’est apparu qui pourrait le remplacer.
Mandat — Le mandat d’un comité est clairement défini et couché par écrit avant
que ses membres soient nommés.
Rôle des conseillers — Les conseillers nommés à un comité consultatif exercent la fonction
d’agents de liaison sans droit de vote entre le comité consultatif d’une part
et les comités permanents ou le Conseil d’autre part. On attend d’un conseiller
qu’il présente le point de vue du comité consultatif aux comités permanents ou
au Conseil et non qu’il en soit le porte‑parole, rôle qui incombe au
président.
Roulement des membres — Les membres nommés à un comité consultatif par le Conseil sont
remplacés au moins une fois au cours d’un mandat du Conseil.
Pouvoirs consultatifs — Un comité consultatif est un organe de consultation, sauf si une loi
ou un règlement lui confère d’autres pouvoirs.
Mécanisme de compte
rendu — Le mécanisme de compte rendu est clairement
défini (il consiste en un rapport et un plan de travail annuels que le
président du comité adresse au comité permanent compétent).
Relation avec un comité
permanent — Chaque comité consultatif est chargé de faire
rapport à un comité permanent compétent, qui veille à ce que toute question
dont il est saisi soit examinée par l’administration et les comités pertinents
avant d’être acheminée au Conseil.
Relation avec le
personnel — Un comité consultatif a une relation bien
définie avec le personnel, à savoir qu’il n’est nullement habilité à diriger
des employés.
Étendue du mandat — Les comités chargés d’un mandat pointu ont tendance, au fil du temps,
à adopter un rôle administratif et à se concentrer de moins en moins sur leur
fonction de consultation en matière de politiques. Les fonctions et les mandats
complémentaires devraient être groupés afin d’assurer l’efficacité maximale des
comités.
Rapport annuel — Un rapport annuel faisant état de résultats définissables doit être
soumis à l’examen du comité permanent compétent. De plus, un plan de travail
annuel, décrivant les projets et programmes prévus de l’année qui vient,
accompagné des coûts connexes, doit être soumis à l’approbation du comité.
Commentaires du
personnel — Le chef des Services municipaux ou les
directeurs généraux doivent avoir l’occasion de commenter les recommandations
d’un comité consultatif.
Les
critères à remplir pour mettre sur pied un comité consultatif sont fondés sur
des recherches poussées aussi bien que des analyses comparatives, et ils
constituent un cadre auquel les responsables peuvent se référer dans les
circonstances. Il est donc recommandé que les critères demeurent en vigueur.
Les consultations menées
dans le cadre de l’examen de la gestion publique ont révélé, de façon générale,
que la structure des comités consultatifs fonctionne raisonnablement bien dans
certains cas, tandis qu’elle se prêterait à des améliorations dans d’autres. Il
a été constaté que plusieurs comités consultatifs sont chargés de questions qui
se rapportent à un seul Service municipal, et qu’ils ne répondent pas, par
conséquent, aux critères approuvés présidant à la mise sur pied de comités
consultatifs (à savoir qu’ils doivent toucher aux responsabilités de plusieurs
Services et s’occuper de questions de nature panmunicipale). Leur activité
pourrait donc être optimisée si elle était insérée dans une structure autre.
Il a
été observé, en outre, que la réussite et la valeur à long terme d’un comité
consultatif passent généralement par un nombre réduit de réunions, un
attachement rigoureux à fournir des avis au Conseil municipal et au comité
permanent compétent et des activités de rayonnement communautaire dans les
secteurs dont le comité est responsable aux termes de son mandat.
La
structure actuelle se prête à des améliorations, à savoir à des mesures de
rationalisation et d’accroissement de l’efficience, notamment en ce qui
concerne le déséquilibre des charges de travail des comités et le temps
excessif consacré aux réunions, et au réaménagement réfléchi des priorités et
des questions privilégiées lorsqu’il s’agit d’adresser des avis au Conseil aux
fins de la prise de décisions. Les parties consultées ont fait valoir notamment
qu’une profusion de comités consultatifs alourdit sensiblement la charge de
travail de tous les intéressés et que les résultats qu’ils donnent ne sont pas
toujours clairs. La Ville de Toronto est aussi aux prises avec des problèmes
posés par la structure de ses comités consultatifs. Dans un récent rapport sur
la structure de gestion publique on note : «La préoccupation est que la
création de nombreux comités ad hoc et consultatifs augmente de façon
importante la charge de travail des membres du Conseil et des employés, au
détriment du système dans son ensemble.» Qui plus est, les mandats de certains
comités consultatifs sont redondants ou se chevauchent, et il peut en résulter
des prises de position ou des conseils divergents.
Plusieurs
comités ou conseils d’administration en activité sont des vestiges des
structures municipales antérieures à la fusion. Le rapport les passe sous
silence, par souci de respecter les délais ou en raison de la nécessité d’en
examiner la situation juridique et la raison d’être au cas par cas. Cela dit,
il a été signalé que les examens futurs de la structure de gestion publique
municipale doivent viser à en déterminer le rôle, le mandat et la situation
dans le cadre d’un processus rationnel, efficient et soumis à une obligation redditionnelle.
Il s’agit, notamment :
Le rapport ne traite pas de
tous les organes énumérés ci-dessus, mais il propose néanmoins de légers
changements à apporter à la relation hiérarchique du Conseil d’administration
du club de golf municipal Pineview et du Conseil de gestion du terrain de
camping municipal. Comme aucun changement n’est proposé pour le moment au Fonds
de pension de la Ville d’Ottawa ou au Conseil du musée de Cumberland, le
rapport n’en fait pas mention ultérieurement.
L’examen
de la structure de gestion publique de la Ville d’Ottawa englobe des données
quantitatives sur l’activité des comités consultatifs établis depuis 2001 et
les mesures qu’ils ont prises, dans l’optique de brosser un tableau objectif de
leur productivité et des avis qu’ils ont fournis au Conseil municipal.
|
COMITÉ
|
NOMBRE DE RÉUNIONS |
NOMBRE DE QUESTIONS
DISCUTÉES |
NOMBRE DE DÉLÉGATIONS
PUBLIQUES ACCUEILLIES |
NOMBRE D’HEURES DE RÉUNION |
NOMBRE DE QUESTIONS
ADRESSÉES À UN COMITÉ PERMANENT DANS LE CADRE D’UN RAPPORT |
NOMBRE DE QUESTIONS POUR
LESQUELLES UN AVIS A ÉTÉ ADRESSÉ AU CONSEIL OU AUX SERVICES SOUS FORME DE
NOTE OU AUTREMENT |
|
Comité consultatif sur l’accessibilité |
23 |
234 |
19 |
55 |
4 |
8 |
|
Comité consultatif sur l’agriculture et les
affaires rurales |
25 |
153 |
18 |
66,5 |
0 |
14 |
|
Comité consultatif sur les arts |
13 |
76 |
0 |
29 |
1 |
0 |
|
Comité de liaison avec les conseils scolaires
de la ville |
3 |
29 |
4 |
4,75 |
3 |
0 |
|
Comité consultatif sur le cyclisme |
24 |
166 |
14 |
62 |
6 |
0 |
|
Comité consultatif sur l’environnement |
23 |
213 |
47 |
81 |
1 |
26 |
|
Comité consultatif sur l’équité et la
diversité |
19 |
128 |
48 |
38 |
1 |
2 |
|
Comité consultatif sur les services en
français |
16 |
111 |
18 |
31 |
1 |
10 |
|
Comité consultatif sur la santé et les
services sociaux |
21 |
139 |
9 |
74,5 |
1 |
2 |
|
Comité consultatif sur le patrimoine |
22 |
292 |
19 |
156 |
5 |
24 |
|
Comité consultatif sur la conservation de
l’architecture locale |
34 |
213 |
85 |
73,5 |
52 |
13,
plus 197 notes sur des demandes adressées au Comité de dérogation ou des
demandes d’approbation de plans d’implantation |
|
Comité consultatif sur les forêts d’Ottawa |
20 |
210 |
31 |
65 |
5 |
24 |
|
Cabinet des jeunes d’Ottawa |
20 |
171 |
36 |
48,5 |
5 |
1 |
|
Comité consultatif sur le parcs et loisirs |
21 |
163 |
31 |
53,25 |
1 |
5 |
|
Comité consultatif sur les questions liées à
la pauvreté |
20 |
238 |
23 |
74 |
9 |
2 |
|
Équipe de gestion de la Zone de conservation
de Richmond |
22 |
241 |
32 |
53,5 |
4 |
0 |
|
Comité consultatif sur les personnes âgées |
20 |
155 |
16 |
50,5 |
4 |
4 |
|
Comité consultatif sur les taxis |
13 |
88 |
13 |
26 |
2 |
1 |
|
Comité consultatif sur les transports |
19 |
253 |
9 |
132 |
4 |
18 |
[Note :
Les statistiques témoignent de l’activités des comités depuis leur création
(pour la plupart entre juin et octobre 2001) jusqu’à la fin
d’août 2003. Seules les réunions officielles et ordinaires des comités
consultatifs ont été recensées et non celles de sous‑comités ni les
rencontres de comités tenues à des occasions spéciales ou aux fins de projets
exceptionnels. Fait à noter, les statistiques sur les questions référées aux
comités permanents n’incluent pas les rapports et les plans de travail
annuels présentés par un comité consultatif au cours de son mandat.]
Bien
que le recours à des données numériques soit utile pour évaluer l’efficacité
globale de certains comités consultatifs, force est de reconnaître les
nombreuses heures de bénévolat et l’important volume de savoir‑faire dont
bénéficie gratuitement l’administration municipale. Il faut aussi reconnaître
les efforts acharnés, la persévérance et le talent que les membres des comités
consultatifs mettent au service de la gestion publique. Il est difficile de
mesurer l’importante valeur que des résidents dévoués fournissent,
individuellement et collectivement, à la Ville.
Comité consultatif sur l’accessibilité
(Organe
constitué obligatoirement aux termes de la Loi
de 2001 sur les personnes handicapées de l’Ontario)
Le
mandat légal dont s’acquitte le Comité consultatif sur l’accessibilité consiste
à mieux comprendre les préoccupations des résidents handicapés d’Ottawa et les
questions qui les intéressent afin d’améliorer leur qualité de vie.
Aucun
changement au mandat du Comité consultatif sur l’accessibilité dans le cadre de
la structure de gestion publique n’est recommandé actuellement.
Fait
à noter, le Comité consultatif sur l’accessibilité relève présentement du
Service des ressources humaines. Par contre, comme les Services généraux ont
été chargés à la fois de l’élaboration du Plan d’accessibilité de la Ville
aussi bien que de la mise en œuvre de la Politique relative aux supports
multiples, il est recommandé que ce soit ce dernier qui assume la
responsabilité première du Comité consultatif sur l’accessibilité, dont le
mandat rejoint le rôle exercé par le Service.
Comme
il est proposé de dissoudre le Comité consultatif sur les taxis (recommandation
expliquée en détail ci‑dessous), il est recommandé qu’une place au Comité
consultatif sur l’accessibilité soit réservée à un représentant du public
siégeant à l’actuel Comité consultatif sur les taxis, afin que l’activité de ce
dernier et les dossiers dont il a traité soient pris en compte à l’avenir par
le Comité consultatif sur l’accessibilité.
Le Comité consultatif sur l’agriculture et les
affaires rurales s’acquitte du mandat suivant :
o
Fournir des conseils et des opinions au Comité
de l’agriculture et des affaires rurales ainsi qu’au Conseil municipal sur les
questions qui concernent le milieu et les organismes agricoles ainsi que la
collectivité rurale. Le Comité épaulera le Conseil municipal dans ses efforts
visant à protéger et à préserver le secteur rural et à promouvoir des
communautés rurales saines, où il soit possible de vivre, de travailler et de
se divertir et qui respectent l’environnement et les ressources naturelles.
Comme
l’a constaté le Comité permanent de l’agriculture et des affaires rurales, la
Ville d'Ottawa est la seule ville canadienne qui s’être doté d’un Comité
consultatif sur l’agriculture et les affaires rurales. Le Comité s’est réuni
25 fois au cours du mandat du Conseil et a traité de 153 questions.
Par contre, il n’a accueilli que 18 délégations publiques, en dépit
d’avoir régulièrement tenu des réunions dans les quartiers ruraux. La
statistique nous apprend que le Comité n’a soumis aucun rapport à l’examen du
Comité permanent de l’agriculture et des affaires rurales en 2001, 2002 ou
2003, bien qu’il ait adressé 14 notes renfermant des recommandations à des
membres du Conseil au cours du mandat écoulé, la plupart se rapportant à
l’affaire des élevages porcins.
Fait à noter, à l’instar du
Comité permanent de l’agriculture et des affaires rurales, la principale raison
d’être du Comité consultatif est de traiter de questions qui intéressent la
population rurale. Cette mission est de nature géographique, et elle englobe
des questions sur lesquelles se penchent de nombreux autres comités
consultatifs et organismes communautaires. Il en résulte des activités
redondantes, mal focalisées et une imputabilité mal définie.
Les
consultations au sujet du Comité consultatif sur l’agriculture et les affaires
rurales ont dégagé un consensus selon lequel le rôle, le mandat et la raison
d’être du Comité sont mal orientés et qu’il ne concentre pas ses efforts de
façon avisée. La structure de l’administration municipale s’accommode mal d’une
relation hiérarchique axée directement sur les questions rurales.
Les
principes de saine gestion publique portent à croire qu’il y aurait lieu de
traiter globalement des questions qui touchent les résidents des milieux
ruraux. Par ailleurs, la fonction du Comité consultatif a fait en sorte
qu’occasionnellement des questions ont été examinées deux fois et il a fallu
tenir des réunions mixtes.
Il
est recommandé, en outre, que tous les comités consultatifs réservent au moins
une place à un représentant rural en prévision du mandat de 2003‑2006 du
Conseil afin de garantir que les questions rurales sont bien représentées et
examinées à fond dans le cadre des affaires courantes de chaque comité.
Le mandat du Comité
consultatif sur les arts est le suivant :
Le Comité consultatif sur le patrimoine
s’acquitte du mandat suivant :
Puisque
les deux mandats énoncés ci‑dessus sont complémentaires, il est
recommandé de fusionner les deux comités et d’en faire le Comité consultatif
sur les arts, le patrimoine et la culture. Les auteurs sont d’avis que le
comité ainsi formé servirait mieux les résidents et le Conseil municipal par
les opinions qu’il offrirait.
Des
recommandations quant à la composition du nouveau comité fusionné sont offertes
ci‑dessous.
Le Comité de liaison avec les conseils
scolaires de la ville s’acquitte du mandat suivant :
o
Étant donné que la Ville d’Ottawa et les quatre
conseils scolaires de la région (Conseil des écoles catholiques de langue
française du Centre‑Est; Ottawa‑Carleton Catholic School Board,
Ottawa‑Carleton District School Board et Conseil des écoles publiques de
l’Est de l’Ontario) sont des entités indépendantes et autonomes, et que la
collaboration entre ces entités est mutuellement avantageuse, le mandat du
Comité de liaison avec les conseils scolaires de la ville est d’offrir une
tribune pour discuter de questions relatives aux domaines d’intérêt mutuel pour
la Ville d’Ottawa et les quatre conseils scolaires de la municipalité d’Ottawa.
Cela comprend, mais sans s’y limiter, l’utilisation mutuelle des installations,
des ententes réciproques, la santé, les loisirs, la sécurité, les services
sociaux et l’aménagement. Ce comité déterminera également d’autres domaines de
collaboration interjuridictionnelle et des ententes réciproques possibles, au
besoin.
Le
Comité de liaison avec les conseils scolaires de la ville s’est réuni
3 fois, a examiné 29 questions et a accueilli 4 délégations
publiques au cours du mandat de 2001‑2003 du Conseil. La durée totale des
réunions a été de 4,75 heures au cours de la période complète. Malgré les
buts et objectifs du Comité, les efforts et le temps des employés que lui
affectent tant les conseils scolaires que la Ville seraient mis à profit
davantage par un comité de liaison du personnel. Ce dernier pourrait comprendre
des représentants de la direction des quatre conseils scolaires et des Services
municipaux concernés lorsqu’il s’agirait de traiter de questions qui
chevauchent les sphères de compétence, et le Comité pourrait adresser des questions
au Conseil et aux comités permanents aux fins de décisions ou d’approbation,
s’il y a lieu. Les Services de secrétariat seraient responsables de poursuivre
cette option et de former ce comité de liaison.
Le mandat actuel du Comité consultatif sur
l’environnement est comme suit :
Le Comité consultatif sur l’environnement est l’un des comités
consultatifs municipaux les plus affairés. Depuis qu’il a vu le jour, il a
organisé de nombreux ateliers et colloques sur des questions environnementales,
en plus de fournir des conseils et des opinions aux Services et au Conseil. Il
est recommandé, après consultation du Comité consultatif sur les forêts
d’Ottawa, que le mandat et les responsabilités du Comité consultatif sur
l’environnement soit redéfinis et que certaines de ses responsabilités soient
remaniées. Il est recommandé que le Comité continue de vérifier la qualité de
l’air et de l’eau ainsi que d’autres indicateurs de la qualité de vie se
rapportant aux espaces verts. Pour sa part, le Comité consultatif sur les
espaces verts et les forêts poursuivrait le traitement des questions relatives
aux forêts et aux espaces boisés : biodiversité, santé de la voûte de
verdure, etc.
Lorsque l’examen du mandat du Comité consultatif sur l’environnement et
de celui du Comité consultatif sur les forêts d’Ottawa sera approfondi, on
pourra envisageront de confier de nouvelles responsabilités relatives à
l’acquisition, à la gestion et à la conservation des espaces verts au Comité
consultatif sur les espaces verts et les forêts et, ainsi, de rationaliser les
responsabilités du Comité consultatif sur l’environnement. Les deux comités
consultatifs se sont dits d’accord avec les changements envisagés.
Le
Comité consultatif sur l’équité et la diversité a pour mandat de chercher à
éliminer la discrimination à Ottawa.
Aucun
changement au mandat du Comité consultatif sur l’équité et la diversité n’est
recommandé à ce moment.
Le Comité consultatif sur
les services en français a pour mandat de fournir des opinions au Conseil
municipal et aux Services municipaux sur les questions qui touchent aux langues
officielles au sein de l’administration municipale.
Aucun
changement au mandat du Comité consultatif sur les services en français dans le
cadre de l’actuelle structure de gestion publique n’est recommandé.
Au
cours des consultations générales, il a été mentionné que le volume de travail
du Comité consultatif sur les services en français ne justifie pas la tenue de
réunions mensuelles. Il est recommandé que le Comité se réunisse tout au plus
six fois par année.
Comité
consultatif sur les espaces verts et les forêts
L’actuel mandat du Comité consultatif sur les
forêts d’Ottawa se présente comme suit :
Comme
il est mentionné ci‑dessus, il est recommandé d’ajouter au mandat du
Comité consultatif sur les forêts d’Ottawa la responsabilité de l’acquisition,
de la gestion et de la conservation des espaces verts, comme le laisse entendre
le changement de nom proposé. Ainsi, les responsabilités suivantes
s’ajouteraient au mandat du Comité :
o Protéger, gérer et sauvegarder les
espaces verts et les autres régions écologiquement vulnérables à Ottawa;
acquérir de tels espaces;
o Alléger les pressions qui pèsent sur
le fonds municipal d’acquisition d’aires de ressources environnementales en
encourageant les partenariats avec les promoteurs (sous forme de legs de
terrains et d’aménagements respectueux de l’environnement) et avec d’autres parties
intéressées (sous forme de fiducies foncières et de servitudes écologiques).
Le
mandat du Comité consultatif sur la santé et les services sociaux consiste à
formuler des conseils sur les politiques et programmes liés à l’exécution et au
soutien des services sociaux et de santé et des services connexes.
Aucun
changement au mandat du Comité consultatif sur la santé et les services sociaux
n’est recommandé à ce moment.
(organe obligatoire aux termes de la Loi sur l’aménagement du
territoire)
Le
Comité consultatif sur la conservation de l’architecture locale (CCCAL) a pour
mandat de donner des avis au Conseil municipal sur les questions relatives au
patrimoine de l’Ontario (conformément à la Loi
sur le patrimoine de l’Ontario). Ce comité inventorie les propriétés et les
secteurs de la ville d’Ottawa méritant d’être protégés; formule des opinions au
Conseil municipal sur les demandes visant à modifier les édifices du patrimoine
et sur la construction d’immeubles dans les districts du patrimoine; conseille
les propriétaires sur les méthodes de conservation et d’entretien appropriées;
promouvoitla conservation du patrimoine dans la collectivité.
Aucun
changement au mandat du CCCAL dans le cadre de l’actuelle structure de gestion
publique n’est recommandé à ce moment.
Le Comité consultatif sur les parcs et loisirs
a pour mandat de fournir des conseils touchant tous les aspects de la
prestation de services de loisirs de la Ville d’Ottawa, y compris l’élaboration
d’une politique des loisirs. Il est également responsable d’assurer la
communication avec le public pour connaître ses besoins quant aux parcs et aux
loisirs.
Aucun
changement au mandat du Comité consultatif sur les parcs et loisirs dans le
cadre de l’actuelle structure de gestion publique n’est recommandé à ce moment.
L’existence
d’un conseil d’administration distinct chargé de la gestion et de
l’administration du club de golf municipal Pineview est attribuable à la
situation qui existait à la Ville de Gloucester avant la fusion. Le Conseil
d’administration gère le terrain de golf, entreprise exploitée par la Ville sur
des terrains pris en location de la Commission de la capitale nationale. Il est
composé actuellement de six membres du Conseil et de quatre représentants du
public.
Comme
il est mentionné ci‑dessus, le rapport n’offre aucune recommandation qui
aurait pour effet de changer l’état actuel du Conseil d’administration, mais
les auteurs soulignent que les responsables d’examens futurs de la structure de
gestion publique doivent en résoudre le rôle, le mandat et la situation au sein
d’un processus de gestion publique rationnel, efficient et soumis à une
obligation redditionnelle.
Il
est recommandé que le Conseil d’administration ne relève plus du Comité
permanent de la santé, des loisirs et des services sociaux mais plutôt du
Comité des services organisationnels et du développement économique afin que la
responsabilité de l’administration soit prise en compte par le Service des
Biens à risque, Gestion des biens immobiliers, Services généraux.
À
l’heure qu’il est, le président du Conseil d’administration du club de golf
municipal Pineview est chargé de se procurer des services de secrétariat et de
dresser les ordres du jour, si bien que les procès-verbaux et le fonctionnement
du comité ne sont pas sous la responsabilité des Services de secrétariat. La
situation, qui diffère de celle qui existait à la Ville de Gloucester, est
contraire au mandat du greffier de la Ville, qui est chargé de veiller au
respect de la procédure en vigueur, de faire en sorte que les réunions soient
ouvertes et accessibles au public et de s’assurer que les décisions prises par
le Conseil sont conformes au processus de gestion publique. Il est donc
recommandé que le Conseil d’administration adopte à nouveau les procédures en
vigueur à l’ancienne Ville de Gloucester et que la Direction des services de
secrétariat lui fournisse des services de secrétariat et d’appui.
Le
Comité consultatif sur les questions liées à la pauvreté a pour mandat de
fournir des avis au Conseil municipal d’Ottawa, par l’intermédiaire du Comité
de la santé, des loisirs et des services sociaux, sur des questions qui
influent sur la pauvreté à Ottawa ou qui s’y rapportent.
Aucun
changement au mandat du Comité consultatif sur les questions liées à la
pauvreté dans le cadre de l’actuelle structure de gestion publique n’est
recommandé à ce moment.
Le
maintien d’un conseil distinct chargé de gérer et d’administrer le terrain de
camping municipal d'Ottawa résulte d’un accord préalable à la fusion entre les
anciennes ville d’Ottawa et de Nepean. Le Conseil de gestion a pour tâche de
gérer le terrain de camping, entreprise exploitée par la Ville et située sur
des terrains pris en location à long terme de la Commission de la capitale
nationale. Le Conseil de gestion compte actuellement un membre du Conseil
municipal et quatre représentants du public.
Comme
il est mentionné ci‑dessus, le rapport n’offre aucune recommandation
outre le maintien de l’état actuel du Conseil de gestion. Les auteurs sont
néanmoins d’avis que les responsables d’examens futurs de la structure de
gestion publique municipale devront se pencher sur le rôle et le mandat du
Conseil.
Il
est recommandé que le terrain de camping ne relève plus du Comité permanent de
la santé, des loisirs et des services sociaux mais plutôt du Comité des
services organisationnels et du développement économique afin qu’il soit pris
en compte par les Biens à risque, Gestion des biens immobiliers, Services
généraux.
La
Direction des services de secrétariat continuera de fournir des services de
secrétariat au Conseil de gestion du terrain de camping municipal jusqu’à ce
que ce dernier soit l’objet d’un examen futur.
Le Comité consultatif sur les personnes âgées doit servir
d’interlocuteur permettant l’enrichissement et l’amélioration de la vie des
aînés d'Ottawa. Il doit repérer les obstacles, former des partenariats avec la
communauté et agir à titre de forum public pour les questions concernant le
personnes âgées.
Aucun
changement au mandat du Comité consultatif sur les personnes âgées dans le
cadre de l’actuelle structure de gestion publique n’est recommandé à ce moment.
Le
Conseil municipal a mis sur pied le Comité consultatif sur les taxis à la fin
de 2001, après quoi des élections ont eu lieu au début de 2002 en vue d’y élire
des membres de l’industrie du taxi. Le mandat du Comité est le suivant :
o
Agir comme agent de liaison entre le Conseil
municipal, les citoyens, les groupes touchés et l’industrie du taxi. Le Comité
consultatif sur les taxis travaillera avec tous les intervenants à faciliter
l’autogestion de l’industrie de façon à améliorer sa qualité globale. Ce
faisant, il représentera les intérêts à la fois de l’industrie du taxi et de
ceux avec qui celle‑ci travaille, afin d’encourager et de maintenir de la
meilleure façon possible un environnement sûr, accessible et convivial pour
tous les passagers, y compris les personnes âgées et les personnes handicapées.
Le Comité consultatif sur les taxis travaillera à encourager une meilleure
communication entre l’industrie et ses clients, une meilleure formation pour
les chauffeurs, la promotion et l’utilisation de taxis sans danger pour
l’environnement qui sont soit à haut rendement énergétique, soit munis d’un
moteur solaire, hydraulique ou électrique, ainsi que la reconnaissance des
chauffeurs qui ont de bons dossiers de conduite ou qui offrent un service de
qualité supérieure à la clientèle.
Depuis la fusion, la
Direction des services des règlements municipaux tient des réunions mensuelles
avec des représentants de l’industrie du taxi afin de traiter de bon nombre de
questions relevant du mandat du Comité consultatif, en plus de résoudre
d’autres problèmes et préoccupations soulevés par l’industrie. Le groupe de
travail mis sur pied par la Direction continue de se réunir chaque mois et
s’est révélé efficace comme moyen de mener à bien les responsabilités décrites
ci‑dessus. Le Comité consultatif sur les taxis est le seul comité
consultatif qui fournit des opinions au Conseil sur des aspects de l’industrie
du taxi, notamment la délivrance de permis, pour lesquels il revient au Conseil
d’établir des politiques et des règlements. Bien que l’administration
municipale réponde à d’autres exigences réglementaires de même nature (par
exemple la délivrance de permis de loterie), aucun autre comité consultatif n’a
le mandat de conseiller le Conseil municipal sur de tels sujets.
Il
est recommandé que le Comité consultatif soit dissout et que le groupe de
travail sectoriel coordonné par la Direction des services des règlements
municipaux continue de se réunir. Ce groupe de travail exerce une fonction
comparable à celle d’un groupe consultatif des services, étant donné que les
questions dont il se charge ne concernent aucun autre service municipal. Cette
recommandation occasionnera des économies, car l’élection prochaine de
représentants du Comité sera annulée.
Pour
que le public continue à avoir voix au chapitre sur les questions concernant
l’industrie des taxis, il est recommandé que les représentants du public au
Comité consultatif sur les taxis siègent tant au Comité consultatif sur
l’accessibilité qu’au Comité consultatif sur les transports.
Le mandat du Comité consultatif sur les transports est le suivant :
o Offrir avis et orientations au Conseil municipal de la
Ville d’Ottawa dans le but de favoriser l’élaboration de politiques et
programmes qui reflètent l’engagement de la Ville à l’égard de divers modes de
transport, dont la marche, le cyclisme, le transport en commun et l’automobile,
lesquels permettent d’équilibrer les besoins de manière à améliorer la qualité
de vie générale des résidents d’Ottawa. Plus précisément, le Comité formulera
des conseils sur le transport, y compris la circulation des piétons, le
transport en commun, le train léger, la sécurité routière (notamment programme
éducatif, gestion de la circulation locale et mesures modératrice de la
circulation) et sur d’autres politiques et procédures liées au transport.
Puisqu’il
est recommandé que le Comité consultatif sur le cyclisme devienne un groupe
consultatif des Services (voir partie C : « Groupes consultatifs
des Services municipaux »), il est recommandé que le Comité consultatif
sur les transports continue d’offrir des opinions sur le cyclisme au Conseil
municipal et à ses comités permanents.
D’autre
part, compte tenu du projet de dissolution du Comité consultatif sur les taxis
(dont les particularités sont énoncées ci‑dessus), il est recommandé
qu’un membre du comité précité occupe une place désignée au Comité consultatif
sur les transports afin de garantir que le travail de l’ancien comité et les
dossiers dont il a traité sont pris en compte dans les délibérations futures du
Comité consultatif sur les transports.
Il
existe actuellement un comité consultatif appelé « Cabinet des jeunes
d’Ottawa », dont la structure est calquée sur celle du Conseil municipal,
puisqu’il est composé de jeunes représentants de chaque quartiers. Ce cabinet
traite des questions intéressant les jeunes. Son mandat est le suivant :
o
Le Cabinet des jeunes d’Ottawa a pour mandat de
représenter tous les jeunes de la ville et de faire le pont entre eux et le
Conseil municipal. Le Cabinet s’emploie à enrichir et à améliorer la santé de
chaque collectivité de la Ville d’Ottawa, et, à cette fin, il noue des
partenariats et collabore avec des partenaires communautaires et fait
participer les jeunes à tous les aspects de l’administration municipale, afin
qu’ils y soient bien accueillis.
Si
aucun changement n’est recommandé au mandat du Cabinet des jeunes d’Ottawa, il
est proposé néanmoins d’en modifier la structure et la composition. Comme le
groupe compte 21 membres, il s’est révélé extrêmement difficile de réunir
un quorum, et, pour tout dire, de nombreuses réunions ont dû être annulées pour
cette raison. Par ailleurs, l’objet initial de la structure était d’encourager
les membres à collaborer étroitement avec le conseiller et les jeunes de leur
quartier et de tenir compte de leurs points de vue lors de l’étude de dossiers
par le Cabinet. Or la structure n’a pas fonctionné conformément aux attentes
initiales. Peut-être était-elle trop ambitieuse, compte tenu des nombreuses
responsabilités (études, bénévolat, emplois) des membres.
Il
est donc proposé d’attribuer le nom « Comité consultatif des jeunes »
au Cabinet des jeunes d’Ottawa et de ramener entre 9 et 11 le nombre de
membres, contre 21 actuellement, afin de régler les problèmes de quorum et,
chemin faisant, de mieux représenter les jeunes, de faciliter la gestion des
réunions et de donner au groupe les moyens de rendre compte de son action.
GROUPES CONSULTATIFS DES SERVICES MUNICIPAUX
Transformation de comités consultatifs
en groupes consultatifs des Services –
(Recommandation no 2 d))
« Établir et
mettre en vigueur immédiatement deux groupes consultatifs des Services pour
remplacer deux comités consultatifs en prévision du mandat de 2003‑2006
du Conseil municipal, comme il est décrit dans le présent rapport :
§
Groupe consultatif des Services sur le cyclisme
§
Groupe consultatif des Services sur la Zone de conservation de
Richmond »
En
mars 2001, le Conseil municipal a approuvé le rapport intitulé Structure proposée des comités consultatifs,
des comités quasi judiciaires et des groupes de travail, qui décrivait les
modalités d’établissement de comités consultatifs et de groupes consultatifs
des Services municipaux ainsi que les critères à utiliser à cette fin. Les
critères concernant les comités consultatifs ont été mentionnés déjà, tandis
que ceux qui s’appliquent aux groupes consultatifs des Services municipaux sont
énumérés ci‑dessous.
Les groupes susmentionnés
adressent des conseils au Service dont ils relèvent sur des questions de leur
ressort. Le personnel du Service revoit régulièrement la nature de la relation
entretenue avec le groupe afin de confirmer la validité des conseils offerts.
Il incombe au Service concerné de décider de la composition et du mode de
fonctionnement du groupe, des services de soutien qui lui sont offerts et de
son existence continue.
Fait à noter, aucun service de secrétariat
n’est fourni aux groupes consultatifs des Services municipaux.
Transformation du Comité consultatif sur le
cyclisme en Groupe consultatif des Services sur le cyclisme
en Groupe consultatif des Services sur la Zone
de conservation de Richmond
L’Équipe
de gestion de la Zone de conservation de Richmond, que la Ville d’Ottawa a
hérité de l’ancien Canton de Goulbourn, se charge de la gestion d’une zone de
conservation située dans le quartier 6.
PARTIE D – PROCESSUS DE GESTION
PUBLIQUE ET ADMINISTRATION
Approbation des mandats des comités
permanents
en prévision du mandat de 2003-2006 du
Conseil
(Recommandation no 2 e))
« Soumettre à l’examen et à l’approbation de chaque comité
permanent une version préliminaire révisée de son mandat à sa première réunion
en janvier. »
Il
est recommandé que suivant l’approbation de la structure des comités permanents
du Conseil en prévision du prochain mandat et suivant la constituion du Comité
des mises en candidatures, le personnel rédige des projets de mandats qui
tiennent compte des changements de structure et de mission et les soumette à
l’approbation de chaque comité, à sa première réunion.
« Adopter une version révisée du Règlement de procédure du
Conseil municipal et des comités permanents, telle que décrite dans le
présent rapport et le règlement correspondant. (Document 9)
Conformément
à l’ancienne Loi sur les municipalités,
« chaque conseil et chaque conseil local adoptent un règlement municipal
régissant la convocation, le lieu et le déroulement des réunions. » En
réponse à cette exigence légale, le Conseil de transition d’Ottawa a approuvé
le premier règlement de procédure du Conseil municipal, soit le Règlement no 53 de 2000.
À sa réunion du 17 janvier 2001, le Conseil municipal a abrogé le
règlement précité et adopté son
propre règlement de procédure, soit le Règlement
no 2001‑20 (devenu Règlement no 2002‑247).
La Loi de 2001 sur les municipalités,
entrée en vigueur le 1er janvier 2003, prescrivait
d’adapter à ses exigences les dispositions pertinentes des règles de procédure
municipales. Au printemps 2003, le Conseil municipal a chargé le personnel
de proposer les modifications nécessaires et, au besoin, d’autres changements,
après avoir consulté les membres du Conseil, dans le cadre de l’examen de la
gestion publique. Le document 9 énumère tous les changements proposés au Règlement de procédure, dont les plus importants
sont décrits ci-dessous.
La
présentation du Règlement de procédure
révisé en prévision du prochain mandat du Conseil répond à l’exigence imposée
par les Règles de procédure, selon
laquelle des changements prévus doivent être annoncés à une réunion antérieure
du Conseil.
(1)
Maire suppléant
(article 5)
Actuellement,
si un conseiller doit occuper la fonction de maire suppléant et s’il n’est pas
libre de le faire, le Conseil doit adopter une motion qui modifie la liste de
roulement des maires suppléants. Or le personnel recommande que, moyennant
l’autorisation écrite de deux conseillers présentée au greffier de la Ville,
les conseillers concernés soient autorisés à échanger les périodes au cours
desquelles les deux sont censés exercer la fonction de maire suppléant. Si,
pour une raison imprévue, pareil transfert occasionne des difficultés, le
greffier pourra choisir d’en saisir le Conseil.
(2)
Heure et date des réunions du Conseil (article 8)
Il
est proposé d’habiliter le maire à modifier l’heure et la date des réunions
ordinaires du Conseil, tout comme les présidents sont autorisés à changer
l’heure et la date des réunions de leur comité.
(3)
Vote
(article 27)
Des
doutes ont été soulevés au cours du mandat du Conseil concernant la question de
savoir à quel moment un conseiller doit être présent pour pouvoir participer à
un vote. Dans le cours normal des affaires, les conseillers sont pris en compte
dans le calcul d’un quorum à condition qu’ils soient dans la salle où se
déroule la réunion. Cependant, aux termes du Règlement de procédure, ils doivent être assis au moment de l’appel
nominal pour pouvoir voter. Il est recommandé d’apporter des éclaircissements
au Règlement : à savoir, pour pouvoir voter, un conseiller doit être assis
seulement au moment où il est nommé (c’est‑à‑dire qu’un conseiller
peut entrer dans la salle et s’asseoir après
le début du vote, mais avant d’être
nommé). Selon la modification, un conseiller devra être assis à un endroit
réservé aux membres du Conseil et non pas nécessairement à la place qui lui est
normalement réservée. Ainsi, le maire ou un président de comité pourra quand
même participer à un vote sur une question dont il saisit le Conseil ou le
comité après avoir cédé la présidence pour participer aux débats ou pour une
autre raison.
(4)
Comité plénier
(article 47)
Bien
que l’article 64 du Règlement de procédure ne permette au public de
s’adresser qu’aux comités permanents, reste à déterminer si le comité plénier
du Conseil répond à cette définition. Pour tirer la question au clair, le
personnel recommande que, là où il est prévu que le Conseil se réunira en
comité plénier, le public soit autorisé à faire des présentations à condition
que l’autorisation ait été donnée à une réunion ordinaire antérieure du
Conseil. Grâce à une autorisation préalable, le public saura s’il est autorisé
ou non à prendre la parole devant le comité plénier du Conseil.
(5)
Que la question soit maintenant mise aux voix (article 56)
La
capacité de recourir à une motion de mise aux voix de la question suscitait une
certaine contrariété. En règle générale, une motion de cette catégorie ne peut
être utilisée que si aucune modification n’est à l’étude. Par contre,
l’adoption de pareille motion met un terme absolu
aux débats. Ainsi, si le Conseil examine une question importante, par exemple
le budget annuel ou le Plan officiel, il se peut qu’il veuille mettre fin aux
délibérations sur une question particulière mais non sur l’affaire à l’étude.
Deux
modifications sont proposées qui assoupliraient l’usage de la motion. D’abord,
il est proposé que pareille motion soit autorisée lorsqu’une modification est
envisagée (auquel cas la motion porterait sur l’article à modifier, aussi bien
que sur la modification même). Deuxièmement, il est recommandé que l’auteur
d’une motion et la personne qui l’appuie puissent y ajouter une restriction
afin qu’elle ne s’applique qu’à une partie de la question examinée par le
Conseil. De cette manière, si un rapport compte 10 recommandations
distinctes, un conseiller pourrait présenter une « motion de mise aux voix
de la recommandation 5 ». Si la motion est adoptée et la
recommandation 5 est mise aux voix, l’assemblée pourrait continuer à
débattre des 9 autres recommandations.
(6)
Nouvel examen
(article 61)
Au
cours de l’actuel mandat du Conseil, 13 décisions ont été l’objet d’une
motion de nouvel examen. La consultation des membres du Conseil a fait
ressortir certaines préoccupations concernant la possibilité d’examiner à
nouveau des décisions approuvées par la majorité. Le personnel s’est renseigné
sur l’usage dans d’autres grandes municipalités de la région. Plusieurs d’entre
elles exigent qu’une motion de nouvel examen soit déposée par un conseiller qui
avait voté dans le sens de la majorité au moment où la décision initiale avait
été rendue. Toutefois, chacune d’entre elles autorise également la présentation
d’une motion de nouvel examen à une réunion postérieure à celle à laquelle la
décision initiale est rendue.
Le
personnel a recommandé, afin que les décisions du Conseil soient sans équivoque,
de maintenir l’exigence selon laquelle le processus doit être amorcé par la
présentation d’une motion de nouvel examen à la réunion à laquelle la décision
initiale est prise. Cependant, par souci de traiter les préoccupations
formulées au sujet du recours aux nouveaux examens, le personnel propose
également qu’une motion de nouvel examen provienne d’un conseiller qui a voté
dans le sens de la majorité pour qu’une question soit examinée à nouveau à la
réunion suivante du Conseil. Le personnel ne recommande pas que l’avis initial
de nouvel examen soit présenté par un conseiller qui a voté dans le sens de la
majorité à la même réunion. Par ailleurs, il peut arriver que, deux semaines
plus tard, un conseiller veuille réexaminer une décision à laquelle il a participé
et qu’il soit disposé à en demander un nouvel examen à la réunion suivante du
Conseil. En bref, la marche à suivre se présenterait comme ceci :
a)
Avis de nouvel examen – Tout membre du
Conseil peut présenter une motion en vue d’accepter un avis de nouvel examen ou
l’appuyer. L’avis doit être donné à la réunion à laquelle la décision initiale
est prise, et au moins les deux tiers des membres présents et exerçant leur
droit de vote doivent se prononcer en faveur de l’avis.
b)
Motion de nouvel examen – La motion est
ensuite débattue à la réunion suivante du Conseil. Pour qu’elle soit débattue,
la motion doit être présentée par un conseiller qui a voté dans le sens de la
majorité au moment de la décision initiale (bien que tout conseiller puisse
l’appuyer). Douze conseillers doivent ensuite voter en faveur de la motion pour
qu’elle soit adoptée – peu importe le nombre de conseillers présents.
c)
Si la motion de nouvel examen est adoptée, la
question visée est débattue à nouveau par le Conseil et la procédure normale de
mise aux voix est en vigueur.
d)
Si la question examinée à nouveau est une
modification à un rapport (plutôt que le rapport complet) et si, par suite du
nouvel examen, une décision différente est rendue, alors le Conseil peut
immédiatement décider, sans débattre de la question, par une mise aux voix s’il
désire traiter du rapport complet.
(7)
Règlements
(article 63)
Lors
de consultations, des membres du Conseil se sont dits inquiets de ce que
l’adoption de règlements offre éventuellement l’occasion de débattre à nouveau
de questions qui ont déjà été l’objet de rapports adoptés par le Conseil. Il
faut éviter que l’adoption de règlements soit le moyen de contourner la marche
à suivre pour examiner à nouveau une question. Le personnel recommande donc
d’apporter au Règlement de procédure une modification qui
exige expressément l’adoption en nombre (en vrac) des règlements comme cela se
fait de longue date. Le Conseil pourra faire exception à cette règle là où il
n’a pas examiné antérieurement
l’objet d’un règlement (par exemple un règlement relatif à une partie de lot ou
à la suppression d’une zone d’aménagement différée, deux questions susceptibles
d’être portées à l’ordre du jour du Conseil aux termes du Règlement sur la délégation de pouvoirs sans qu’elles soient
l’objet d’un rapport).
(8)
Prise de parole aux audiences prévues par la
loi (article 75)
Le Règlement de procédure prévoit une
exception à la limite de cinq minutes imposée aux présentations orales aux
audiences prévues par la loi. Par contre, l’occasion de faire des présentations
de durée illimitée doit être évaluée en regard de la nécessité de donner la
parole à tous ceux qui désirent s’exprimer. À l’occasion des audiences sur le
Plan officiel, environ 350 personnes ont fait des présentations verbales
au Comité. La durée de leurs interventions a donc été limitée à
10 minutes. À défaut de pareilles limites, il aurait été pratiquement
impossible de donner la parole à tous ceux qui voulaient se prononcer sur une
question d’importance.
Par
conséquent, le personnel recommande d’imposer la limite de cinq minutes aux
audiences prévues par la loi. Cela dit, le comité concerné serait habilité, par
vote majoritaire, à prolonger le délai là où il le juge à propos.
(9)
Nominations en cours de mandat (article 87)
À l’heure
qu’il est, si un membre du Conseil démissionne d’un comité permanent, rien
n’autorise expressément son remplacement. S’il demeure possible de convoquer
une réunion du Comité des candidatures, la principale fonction de celui‑ci
est d’envisager la nomination de membres du Conseil aux comités et aux
organismes extérieurs au début du mandat du Conseil. Le personnel recommande
que les comités permanents soient habilités à recommander au Conseil, à leur
gré, le remplacement d’un membre qui quitte son poste pendant le mandat du
Conseil.
(Recommandation no 2 g))
« Adopter une version révisée du Règlement de
procédure des comités consultatifs, comprenant un code de conduite et des
lignes directrices, telle que décrite dans le présent rapport et le règlement
correspondant. (Document 10)
Au
moment de la nomination des divers comités consultatifs municipaux en 2001‑2002,
le Règlement exigeait que les comités en question,
de même que tous comités spéciaux et groupes de travail, appliquent les Règles de procédure du Conseil municipal et
des comités permanents. Toutefois, au cours d’une séance de formation des
présidents et vice‑présidents des comités consultatifs, tenue le
15 février 2003, le personnel a été saisi de préoccupations d’ordre
pratique suite aux efforts déployés par les comités consultatifs pour se
conformer aux Règles de procédure. En
bref, les présidents et vice‑présidents étaient tous d’accord pour dire
que, si le Règlement de procédure est
bien adapté à un organe officiel dont les membres sont élus comme le Conseil et
ses comités permanents, les mêmes règles ne conviennent pas aux membres du
public, qui composent les comités consultatifs et, chose certaine, ils ne les
jugent pas conviviales. Les participants à la séance ont donc recommandé que le
personnel envisage de rédiger un règlement de procédure bref, d’usage pratique
et adapté aux besoins des comités consultatifs. Le personnel s’est réuni à
nouveau avec les présidents et vice‑présidents des comités consultatifs
le 28 octobre 2003 pour discuter d’un assortiment de questions
administratives connexes qui se sont manifestées au cours du dernier mandat du
Conseil. Il s’agit notamment de la nécessité d’adopter un code de conduite
(comportant des lignes directrices sur les conflits d’intérêts et le
harcèlement) applicable aux membres de tous les comités consultatifs et de
définir des moyens novateurs pour résoudre les problèmes de quorum, par exemple
les conférences téléphoniques.
À la
lumière de ce qui précède, le personnel a ébauché un règlement de procédure
expressément à l’usage des comités consultatifs, assorti d’une annexe qui
renferme un code de conduite, à soumettre à l’examen du Conseil. Qui plus est,
le Règlement renvoie à l’obligation qu’ont les membres des comités consultatifs
de respecter diverses lignes directrices, y compris celles qui concernent les
conflits d’intérêts et le harcèlement. Le Règlement sera examiné au début de
2004. Le texte intégral du projet de Règlement
de procédure des comités consultatifs figure au document 10; la
proposition visant à aider les comités consultatifs à résoudre les problèmes de
quorum par des solutions électroniques mérite d’être débattue. Les
articles 238 et 239 de la Loi de
2001 sur les municipalités énoncent l’obligation légale imposée à un
conseil d’adopter un règlement de procédure et de tenir des réunions ouvertes
ou à huis clos, selon le cas. Cependant, la mesure législative habilitante
précitée n’autorise pas expressément le Conseil ou les comités permanents à
tenir des réunions en faisant appel à la technologie électronique comme celle
des conférences téléphoniques. Cela dit, il importe de constater que le mot
« comité » figurant dans les articles 238 et 239 signifie
« Comité ou sous‑comité consultatif ou autre, ou une entité
similaire, dont au moins 50 pour cent des membres sont également membres
d’un ou de plusieurs conseils municipaux ou conseils locaux ». La mention
d’un pourcentage particulier dans la définition représente un changement par
rapport à l’ancienne Loi sur les
municipalités, selon laquelle un « comité » s’entend d’un
« Comité ou sous-comité consultatif ou autre, ou une entité similaire,
composé de membres d’un ou de plusieurs conseils ou conseils locaux ». On
peut soutenir que la nouvelle définition aura pour effet de réduire le nombre
de « comités » assujettis aux exigences légales susmentionnées. Cela
semble être le cas de divers comités consultatifs municipaux, qui, très
souvent, sont composés de bénévoles provenant de la collectivité. Pour cette
raison, le personnel est d’avis que le changement apporté à la définition du
mot « comité » autorise les comités consultatifs de la Ville à tenir
des « réunions électroniques ».
Le
paragraphe 9(8) du nouveau règlement propose aux comités consultatifs de
tenir à l’avenir des réunions électroniques. En effet, lorsque le personnel
(Services juridiques, Services de TI, Gestion des installations, Services de
secrétariat) pourra soumettre des lignes directrices précises sur la question à
l’approbation du Conseil, les membres des comités consultatifs pourront tenir
des conférences téléphoniques, et, par conséquent, il sera vraisemblablement
plus facile pour eux de réunir un quorum dans les circonstances. À noter que le
paragraphe 9(8) se lit comme il suit :
9(8) Sous réserve de lignes directrices précises approuvées par le
Conseil municipal concernant les présentes dispositions, les membres de comités
consultatifs pourraient être autorisés à participer à des réunions tenues par
des moyens électroniques et, le cas échéant, ils seront réputés être présents à
la réunion aux fins du calcul du quorum.
De
plus, le paragraphe 8(2) du nouveau règlement propose ce qui suit :
« le public peut faire des présentations ou communiquer de l’information à
un comité consultatif lors d’une réunion à laquelle le quorum n’est pas
atteint, et le comité peut en traiter à une réunion ultérieure ». En toute
vraisemblance, le paragraphe autorisera le public à saisir les comités
consultatifs de leurs préoccupations sans devoir assister à une réunion future.
« Dresser la liste des conseillers aptes à
assumer à tour de rôle la fonction de maire suppléant et y porter le nom de
tous les membres du Conseil, telle que décrite dans le présent rapport et le
règlement correspondant. (Document 11)
L’article 5
du Règlement de procédure décrit la
marche à suivre pour dresser la liste de roulement des maires suppléants et le
règlement connexe. Aucune modification n’est proposée à la méthode en vigueur.
Toutefois, comme il est mentionné ci‑dessus dans la section traitant des
modifications au Règlement de procédure,
le processus de modification de la liste a été remanié et consiste désormais en
un avis écrit que les conseillers directement concernés adressent au greffier
de la Ville. Le processus remanié servira, par exemple, à l’échange entre
conseillers des périodes attribuées à chacun, comme l’énonce la liste, et elle
élimine l’exigence selon laquelle pareille mesure administrative nécessite la
présentation d’une motion et la tenue d’un vote au Conseil municipal. En outre,
le greffier de la Ville sera habilité à soumettre à l’examen du Conseil toute
question portant sur la liste de roulement.
Comme
le mentionne la recommandation no 2 h), le Conseil est
invité à approuver la liste de roulement des maires suppléants de 2003‑2006
et le règlement connexe, reproduit au document 11 annexé au présent
rapport.
« Adopter les modifications proposées au Règlement sur la délégation de pouvoirs,
telles que décrites dans le présent rapport et le règlement correspondant.
(Document 12)
Le Règlement sur la délégation de pouvoirs de la Ville a été révisé à fond pour la dernière fois en décembre 2002.
Depuis lors, le personnel des Services juridiques a relevé de légères
modifications d’ordre pratique à y apporter, y compris les suivantes :
Aux
fins du présent rapport, aucune consultation détaillée n’a été effectuée auprès
des Services, comme les questions mises de l’avant sont de nature
administrative. Les Services juridiques revoient périodiquement le Règlement sur la délégation de pouvoirs,
et ils en recommandent la modification à mesure qu’évoluent les programmes et
les procédures opérationnelles. Le cas échéant, ils se livrent à des
consultations approfondies.
Quant
au mécanisme de compte rendu, le Règlement
sur la délégation de pouvoirs précise des exigences en matière de rapports
périodiques sur les pouvoirs délégués dans les domaines des accords d’achat de
services, des transactions immobilières, des virements budgétaires, des
demandes d’indemnisation, des approbations des demandes d’urbanisme et des
prêts immobiliers. Les besoins supplémentaires en la matière seront censément
examinés au moment du prochain examen approfondi.
En dernier lieu, certains
membres du Conseil se sont enquis de la délégation de pouvoirs sur les
enseignes. À l’heure qu’il est, 11 règlements particuliers sur les
enseignes des anciennes municipalités demeurent en vigueur. Seul celui de
l’ancienne Ville de Gloucester prévoit la mise sur pied d’un comité d’examen
des enseignes chargé de traiter de dérogations. Il sera vraisemblablement question
de la délégation du pouvoir d’approuver des enseignes au cours du processus
d’harmonisation de la réglementation des enseignes, dont seront
vraisemblablement saisis les comités et le Conseil en 2004.
Comme
le mentionne la recommandation no 2 i), le Conseil est
prié d’adopter les modifications au Règlement
sur la délégation des pouvoirs dont le détail est donné dans le
document 12 annexé au présent rapport.
« Adopter le calendrier des réunions des comités
permanents et du Conseil municipal, tel que décrit dans le présent rapport.
(Document 14)
Conseil municipal
Conformément
à l’article 8 du Règlement de
procédure, les réunions ordinaires du Conseil
municipal auront lieu à 13 h 30 le deuxième et le quatrième mercredis de chaque mois de l’année,
sauf avis contraire donné par le Conseil.
En
mars, juillet, août et décembre, le Conseil se réunira une fois par mois, comme
le stipule le Règlement.
L’article 74
du Règlement de procédure traite des
réunions des comités permanents et stipule que les réunions ordinaires d’un
comité auront lieu le jour de la semaine dont décide le Conseil mais à l’heure
et à l’endroit choisis par le comité concerné.
Comme
le nombre de comités permanents est réduit, il est recommandé qu’ils se
réunissent le mardi, le mercredi et le jeudi. Chaque comité est libre de
décider de l’heure de ses réunions, mais il est recommandé que la première
réunion de chaque comité en 2004 débute à 13 h 30. À ce moment,
chacun confirmera l’heure normale des réunions futures.
|
Comité |
Composition |
Jour et fréquence des réunions |
|
Comité des services organisationnels et du
développement économique |
9 |
Premier et troisième
mardis du mois |
|
Comité des travaux publics, du transport en
commun et des services d’infrastructure |
9 |
Premier et troisième
mercredis du mois |
|
Comité de la santé, des loisirs et des
services sociaux |
9 |
Premier et troisième
jeudis du mois |
|
Comité de l’urbanisme et de l’environnement |
9 |
Deuxième et quatrième
mardis du mois |
|
Comité des services de protection et
d’urgence |
9 |
Deuxième mardi du mois |
Les deux changements suivants ont été apportés
au calendrier des réunions des comités, pour les motifs énoncés ci‑dessous :
(i)
Au cours du dernier mandat du Conseil, le
Comité de l’urbanisme et de l’aménagement se réunissait le deuxième et le
quatrième jeudis du mois. Toutefois, en raison de la distribution des ordres du
jour sept jours avant la tenue d’une réunion, les membres du Conseil les
recevaient en fin de journée le jeudi précédent, voire le vendredi matin. Le
fait de recevoir l’ordre du jour le vendredi, soit le dernier jour de la
semaine, a souvent posé problème pour les membres et le public en ce qui
concerne les avis à donner et la préparation en règle de la réunion prévue pour
la semaine suivante.
Vu le grand intérêt que le public porte aux questions traitées par le
Comité de l’urbanisme et de l’environnement, il est recommandé qu’il se
réunisse le deuxième et le quartier mardis du mois. La règle prévoyant la
distribution des ordres du jour sept jours avant la réunion demeure en vigueur,
mais, en l’occurrence, les personnes concernées les recevront au milieu de la
semaine précédente plutôt que le vendredi.
(ii) Au cours du dernier mandat du Conseil, le
Comité des services de protection et d’urgence se réunissait deux fois par
mois. Cependant, un examen de la statistique des réunions de tous les comités
permanents tenues au cours du mandat du Conseil de 2001‑2003, notamment
le nombre de réunions et de questions discutées, a fait ressortir que le Comité
pouvait très bien se réunir une seule fois par mois au cours du prochain mandat
du Conseil.
Comme
c’est le cas du Conseil, chaque comité tiendra une seule réunion ordinaire en
juillet, août et décembre.
Le
calendrier présenté au document 14 donne un survol des réunions
mensuelles.
Les
comités consultatifs, les conseils d’administration et autres se réunissent
généralement une fois par mois (exception faite du Comité consultatif sur la
conservation de l’architecture locale, qui se réunit deux fois par mois, et du
Comité consultatif sur les services en français, dont il est proposé qu’il se
réunisse au plus six fois par an). Le Règlement
de procédure des comités consultatifs
prescrit au greffier de la Ville ou à son remplaçant de fixer les calendriers
des réunions. Lorsque le Conseil aura examiné le rapport et approuvé la
structure des comités consultatifs, le personnel dressera un calendrier mensuel
des réunions des comités consultatifs, des conseils d’administration et autres
en prenant en considération les salles libres, le temps dont disposent les
coordonnateurs et les employés qui ont la charge de plusieurs comités et la
présence des membres du Conseil qui font fonction d’agents de liaison.
Chaque
comité consultatif, conseil d’administration et autre sera invité à confirmer
le jour et l’heure de ses réunions à sa première rencontre en 2004.
Lieu des réunions du Conseil municipal
(Recommandation no 2 k))
« Tenir les réunions du Conseil, au cours du
mandat de 2003‑2006, à la salle Andrew‑S.‑Haydon de l’hôtel
de ville. »
Selon l’article 10 du Règlement de procédure, « Le Conseil se réunit dans la salle
du Conseil de l’hôtel de ville d’Ottawa ou à un endroit autre précisé dans
l’ordre du jour préliminaire ».
Au cours du mandat de 2001‑2003, le
Conseil s’est réuni six fois à l’extérieur de l’hôtel de ville, soit dans les
collectivités rurales de Cumberland, North Gower, Greely, West Carleton et Stittsville,
de même qu’à Nepean. Il entendait, de cette façon, se rendre accessible à la
collectivité, d’autant qu’il s’agissait du premier mandat suivant la fusion des
municipalités. Règle générale, les questions à l’ordre du jour du Conseil ne
correspondaient pas nécessairement aux intérêts des collectivités dans
lesquelles les réunions ont eu lieu. Compte tenu de l’imprévisibilité qui
préside à la planification des réunions et des ordres du jour, il est difficile
de garantir que les questions examinées seront des questions qui intéresseront
une collectivité particulière.
Qui plus est, les six réunions du Conseil
tenues à l’extérieur de l’hôtel de ville ont occasionné des frais totaux de
l’ordre de 25 000 $ à 28 000$. Parmi les frais engagés,
signalons le coût des installations techniques de l’administration municipale
et de Rogers (à Nepean seulement) et de l’interprétation simultanée. S’ajoutent
à cette somme les coûts occasionnés par le personnel présent aux réunions
tenues en soirée aussi bien que celui du kilométrage. Pour des raisons
techniques, les réunions du Conseil tenues sur le terrain ne sont pas
télédiffusées par Rogers, ce qui a pour effet, en réalité, d’en réduire
l’accessibilité pour le grand public.
Compte
tenu des coûts qu’occasionne la tenue de réunions ordinaires du Conseil sur le
terrain et de la logistique qu’elles nécessitent, il est recommandé de tenir
désormais les réunions du Conseil à l’hôtel de ville. Comme les réunions du
Conseil sont diffusées sur les chaînes 22 et 23 de Rogers, tous les abonnés des
services de câblodistribution à Ottawa peuvent les capter.
Présence du personnel aux réunions des
comités permanents – Efficience accrue
(Recommandation no 2 l))
« Adopter les lignes directrices sur la présence
du personnel aux réunions des comités permanents et mettre en vigueur les
améliorations proposées en la matière, telles que décrites dans le présent
rapport. »
Le
25 septembre 2003, le Comité de l’urbanisme et de l’aménagement a
adopté une motion qui chargeait le personnel d’analyser la question du temps
que les employés consacraient aux réunions et de proposer des moyens de
minimiser les frais connexes et de maximiser l’efficience au cours des heures
de réunion des comités permanents.
Il est recommandé d’apporter les améliorations
suivantes au processus, en réponse à la motion :
Il
est à noter que les recommandations susmentionnées déboucheront sur une
efficience accrue et optimiseront la participation du personnel aux réunions
des comités permanents. Pour leur part, les changements techniques nécessaires
occasionneront des frais ponctuels.
« Adopter les normes régissant les ordres du jour
et les procès‑verbaux des comités permanents et consultatifs, telles que
décrites dans le présent rapport. »
Le paragraphe 228(1) de la Loi de 2001 sur les municipalités se lit comme suit :
La municipalité nomme un secrétaire
qui exerce les fonctions suivantes :
a) il
consigne, sans remarques, les résolutions, décisions et autres délibérations du
conseil;
b) il
consigne, à la demande d’un membre présent à un vote, le nom et le vote de
chaque membre qui vote sur une question;
c) il
conserve les originaux ou les copies des règlements municipaux et des
procès-verbaux des délibérations du conseil.
Conseil municipal
Aucun changement n’est recommandé à la forme ou
au contenu des ordres du jour et des procès‑verbaux du Conseil municipal.
Aucun
changement n’est recommandé à la forme ou au contenu des ordres du jour des
comités permanents.
En
ce qui concerne les procès-verbaux des comités permanents, le
paragraphe 72 (13) du Règlement
de procédure s’énonce comme il suit : « Les procès-verbaux des
réunions de comités doivent présenter un bref sommaire des délibérations sur
une question en plus des propositions mises de l’avant et des votes pris par le
comité ». L’alinéa 78 (2c) précise : « Il est du
devoir du coordonnateur de consigner les motions, les résolutions, les votes,
les délégations publiques et un bref sommaire des discussions du Comité au
procès-verbal, conformément aux exigences du
paragraphe 72 (13). » Le libellé précité est celui des
modifications proposées au Règlement de procédure dont fait état ce
rapport. Fait à noter, la majorité des municipalités canadiennes dressent des
procès-verbaux qui se limitent aux suites à donner aux questions examinées et
ne consignent que rarement, sinon jamais, les délibérations.
Malgré
que le Règlement de procédure
mentionne l’obligation de consigner un sommaire concis des délibérations des
comités permanents, en réalité les procès‑verbaux sont extrêmement
détaillés, reproduisent des discussions approfondies et totalisent très souvent
des centaines de pages par comité et par année.
Les
procès-verbaux des réunions des comités permanents sont utiles en ce sens que,
dans leur forme actuelle, ils offrent beaucoup de précisions sur les échanges
qui ont eu lieu, contiennent toutes les motions et tous les relevés des votes,
mentionnent les demandes de renseignements présentées, les directives données
et les mesures ultérieures à prendre; ils constituent un document d’archives.
Cependant,
un examen du mandat de 2001‑2003 du Conseil a fait ressortir clairement
que le personnel consacre beaucoup de temps et d’efforts à consigner les
délibérations et à rédiger les procès‑verbaux. Ces tâches ont augmenté
par une marge appréciable les heures supplémentaires du personnel des Services
au Conseil municipal et aux comités.
Par
souci d’efficience opérationnelle et de respect des dispositions du Règlement de procédure qui prescrivent
d’établir un « sommaire concis », il est recommandé de substituer à
la méthode actuelle de rédaction des procès-verbaux des normes qui en
limiteraient le contenu aux particularités de la réunion (date, heure, endroit,
membres présents/absents), aux déclarations d’intérêts, aux motions examinées,
aux relevés des votes, s’il y a lieu, aux directives au personnel, aux demandes
de mesures/renseignements, à des sommaires concis des commentaires
offerts par les délégations publiques et des délibérations du comité.
Les
procès‑verbaux d’audiences publiques tenues aux termes de la Loi sur l’aménagement du territoire ou
d’autres lois seront dressés conformément aux exigences locales et, de ce fait,
ils comporteront parfois une part importante de texte.
Le Règlement de procédure impose l’efficience
administrative par le terme « sommaire concis ». Le remplacement des
pratiques actuelles est manifeste dans la section des répercussions financières
du présent rapport, qui propose de réduire de trois ETP les effectifs des
Services au Conseil et aux comités. La diminution du personnel ainsi
recommandée est liée, sous bien des aspects, à l’adoption de nouvelles normes
régissant les procès‑verbaux. Le maintien de la méthode actuelle de
rédaction des procès‑verbaux ferait obstacle à la réduction proposée des
effectifs.
Comités consultatifs, conseils
d’administration et autres – Ordres du jour et procès‑verbaux
La fusion qui a produit la nouvelle Ville d’Ottawa en
2001 s’est accompagnée d’une nouvelle structure des comités consultatifs et de
nouvelles pratiques administratives connexes. Cependant, la consultation des
membres des comités consultatifs (présidents et simples membres) nous a appris
que la forme tant des ordres du jour que des procès-verbaux des comités
consultatifs se prêterait à des révisions.
À
l’heure qu’il est, la forme des ordres du jour et des procès‑verbaux des
comités consultatifs est identique à celle des documents correspondants des
comités permanents du Conseil, situation qui concourt à hausser le nombre
d’heures supplémentaires du personnel des Services au Conseil et aux comités.
Il
est recommandé de réduire la longueur des ordres du jour des comités
consultatifs en les limitant aux particularités de la réunion, aux déclarations
d’intérêts et à de courtes listes des questions à traiter. Les listes
continueraient de paraître à la fois en anglais et en français, tandis que des
renseignements détaillés complémentaires seraient contenus dans un rapport ou
des documents supplémentaires du personnel qui accompagneraient l’ordre du jour,
selon le cas.
Pour
ce qui est des procès-verbaux des comités consultatifs, des conseils
d’administration et autres, il est recommandé de les limiter aux particularités
de la réunion, aux déclarations d’intérêts, aux questions à l’étude, à un
sommaire des commentaires offerts par des délégations publiques et aux
questions nécessitant un suivi (ainsi, ils ne feraient plus état des
délibérations et ne comporteraient que les motions examinées, les relevés des
votes, les recommandations étudiées et approuvées ou modifiées, et les
directives et les demandes de renseignements adressées au personnel).
Une
fois de plus, l’adoption de nouvelles normes régissant les procès‑verbaux
est liée à la diminution des effectifs des Services au Conseil et aux comités.
Les compressions correspondent, sous bien des aspects, à la modification des
normes en vigueur. Le maintien de la méthode actuelle de rédaction des procès‑verbaux
ferait obstacle à la diminution proposée des effectifs.
Composition des comités consultatifs
(Recommandation no 2 n))
« Ramener progressivement entre 9 et 11 le nombre
de membres de chaque comité consultatif et adopter les modifications à la
Politique de nomination des membres aux comités consultatifs, aux conseils
d’administration et autres, telles que décrites dans le présent rapport, aussi
bien que les lignes directrices sur la composition des comités consultatifs
fondus. »
En
2001, le Conseil municipal a approuvé la mise sur pied des comités
consultatifs, après quoi il a avalisé le mandat de chacun, y compris sa
composition. Règle générale, les comités comptent entre 11 et 15 membres,
quoique le Comité consultatif sur l’équité et la diversité et le Comité
consultatif sur les arts en comptent un maximum de 17 et le Cabinet des jeunes
d’Ottawa en comporte au plus 21. La réduction du nombre de comités au moment de
la fusion et la notion selon laquelle un nombre élevé de représentants pouvait
offrir au public un moyen efficace de participation à la gestion publique ont
déterminé en partie la composition des comités.
Des
consultations sur la question et une analyse des comités consultatifs ont
dégagé des préoccupations concernant la taille des groupes, qui provoque des
problèmes de quorum et complique la tenue des réunions.
Il
est recommandé de modifier la composition de tous les comités en misant sur les
démissions et l’échéance des mandats. Il est proposé de ramener le nombre de
membres entre 9 et 11 pour résoudre les problèmes de quorum et promouvoir la
bonne gestion des réunions.
De
plus, aux termes des mandats de nombreux comités consultatifs, deux membres du
Conseil doivent y siéger à titre d’agents de liaison du Conseil sans droit de
vote. En 2003, le conseiller Legendre a présenté une motion, adoptée par
la suite par le Conseil, qui ramenait à un seul le nombre d’agents de liaison
du Conseil à tous les comités consultatifs, eu égard aux emplois du temps
chargés et à l’important volume de travail des membres du Conseil.
Quant
aux comités consultatifs dont la fusion est proposée, par exemple le Comité
consultatif sur les arts et le Comité consultatif sur le patrimoine, il est
recommandé que le recrutement en 2004 soit limité aux membres actuels qui
souhaiteraient siéger au comité issu de la fusion. Si le nombre de demandes en
ce sens se révélait insuffisant, un appel serait lancé au grand public. De
cette façon, les membres qui connaissent bien le travail des comités et qui ont
déjà contribué sensiblement au processus de gestion publique pourraient siéger
au nouveau comité.
Recrutement des membres des comités
consultatifs
(Recommandation no 2 o))
« Adopter le processus amélioré et rationalisé de
recrutement des membres des comités consultatifs, tel que décrit dans le
présent rapport. »
Par
suite de l’établissement des comités consultatifs en 2001, un processus
important de recrutement a été lancé en vue de joindre le plus grand nombre de
résidents en favorisant au maximum la participation de tous. Une campagne de
recrutement des membres des comités consultatifs a lieu au printemps depuis
trois ans. Le processus actuel est comparable à la démarche initiale, bien que
des améliorations modestes aient été apportées chaque année.
La
campagne a consisté, entre autres, à faire paraître des annonces dans les
quotidiens et les journaux communautaires hebdomadaires, de même que sur le
site Web de la Ville et à distribuer un prospectus aux établissements
municipaux, aux associations et aux organismes communautaires, sans exception,
aussi bien qu’à toutes les écoles secondaires et à tous les collèges de la région.
Lors
de consultations, des membres des comités consultatifs ont proposé des moyens
d’améliorer le processus. Entre autres, ils ont recommandé de tenir la campagne
de recrutement annuelle à un autre moment de l’année. De façon générale,
lorsque le recrutement a lieu au printemps, les nouveaux membres sont nommés en
juin, au moment où les comités perdaient de leur vitalité et de leur
enthousiasme à cause du nombre réduit de réunions tenues au cours de l’été. De
plus, des membres ont fait valoir que de nombreuses recrues ne sont bien
renseignées ni sur le travail ni sur le mandat du comité auquel elles
souhaitent siéger. Parmi les autres améliorations possibles, signalons la mise
sur pied de comités de sélection.
Il
est recommandé de modifier comme il est décrit ci‑dessous le processus de
recrutement de membres des comités consultatifs :
Les changements précités au
processus de recrutement seront intégrés à la Politique des nominations aux
comités consultatifs de la Ville d’Ottawa – Membres du public siégeant aux
conseils d’administration, aux comités et aux administrations.
Formation des membres des comités
consultatifs
(Recommandation no 2 p))
« Adopter les lignes directrices sur la formation
des membres des comités consultatifs par le personnel municipal dans le but
d’accroître, à peu de frais, l’efficacité des comités et d’améliorer la qualité
des avis adressés au Conseil municipal, telles que décrites dans le présent
rapport. »
L’administration
a tenu des séances de formation en 2003 afin de garantir l’efficience maximale
des membres des comités consultatifs par l’acquisition de compétences et de
faciliter le déroulement du travail des comités. La formation a englobé les
thèmes suivants :
Il
est recommandé que les membres actuels et nouveaux des comités continuent de
bénéficier de formation comparable en 2004, aussi bien que de formation adaptée
aux présidents et vice‑présidents, qui les aidera à bien s’acquitter de
leurs rôles. Comme cela s’est fait généralement en 2003, la formation sera offerte
par le personnel, par les moyens les plus économiques possible.
Les
consultations ont révélé que les membres des comités consultatifs jugent
extrêmement précieuse la formation reçue et qu’ils souhaitent que d’autres
thèmes soient traités, y compris les relations avec les médias et l’art
oratoire. Le personnel est disposé à envisager les propositions des membres et
à concevoir des programmes de formation à leur intention, aussi bien qu’à
s’adresser à tous les membres des comités consultatifs afin de recenser ceux
qui possèdent les compétences voulues et qui voudraient bien faire profiter
leurs collègues de leur savoir‑faire.
En
2002, le personnel municipal a coordonné deux réunions des présidents et vice‑présidents
des comités consultatifs, dont l’objet était de traiter de préoccupations
communes et d’amener tous les comités à conjuguer leurs efforts. Il est
recommandé de tenir pareilles réunions au moins deux fois par an afin de
permettre à tous les présidents et vice‑présidents de collaborer à la résolution
des questions soulevées et de recueillir un consensus sur l’orientation qu’ils
doivent prendre et leurs activités prioritaires. Bien que des représentants de
l’équipe de la haute direction aient participé aux rencontres dans certains
cas, il n’est pas jugé utile qu’ils y assistent systématiquement.
Financement des plans de travail des comités
consultatifs, obligation de présenter un rapport et un plan de travail annuels
(Recommandation no 2 q))
« Supprimer le financement annuel de
150 000 $ accordé aux comités consultatifs pour réaliser leur plan de
travail et confirmer l’obligation des comités consultatifs de présenter
annuellement des rapports et des plans de travail faisant état de leurs
priorités. »
Comme
il est mentionné dans d’autres sections du rapport, le Conseil municipal a
établi les comités consultatifs principalement pour qu’ils lui présentent des
conseils sur des questions de leur ressort. Règle générale, pareilles activités
n’occasionnent pas de dépenses.
Le
Conseil approuvait, en 2002, l’affectation de 150 000 $ aux comités
consultatifs, qu’ils devaient engager dans le cadre de leur plan de travail
annuel afin de réaliser leurs objectifs approuvés. Cette même année, les
comités ont dépensé 16,2 % des fonds alloués, soit 24 422 $, bien
que la totalité d’entre eux aient été affectés à des fins particulières dans le
cadre du processus d’établissement des plans de travail. En 2003, la totalité
des fonds a été affectée à des priorités approuvées des plans de travail.
Malgré cela, seuls 17 000 $, ou 11 %, de la somme avaient été
dépensés au moment de la rédaction du présent rapport.
La
situation financière actuelle de la Ville n’autorise pas l’affectation de fonds
publics à des éléments autres que ceux que la population juge prioritaires, selon
les indications données par le Conseil. À ce titre, il est recommandé que le
financement des plans de travail des comités consultatifs à hauteur de
150 000 $ soit éliminé.
L’obligation
qu’ont les comités consultatifs de produire des rapports et des plans de
travail faisant état de leurs priorités et de leurs centres d’intérêt au cours
de l’année à venir doit demeurer en vigueur, comme ces documents permettent de
mesurer les activités menées par les comités, les avis qu’ils ont adressés au
Conseil et le rôle de liaison qu’ils ont exercé auprès de la collectivité que
leur mandat leur prescrit de joindre. Si le Conseil devait approuver des
éléments particuliers de plans de travail qui nécessitent des dépenses
exceptionnelles de la part d’un comité, le Comité concerné recevrait
instruction de consulter le Service dont il relève afin d’apprécier les
possibilités de collaboration avec lui dans la poursuite des objectifs visés, à
condition que les éléments soient déjà l’objet d’un plan de travail du Service
en question.
Examen des mandats des comités consultatifs
à chaque mandat du Conseil
(Recommandation no 2 r))
« Prévoir l’examen de la structure et des
attributions des comités consultatifs au terme de chaque mandat du
Conseil. »
Comme la nature et les centres
d’intérêt des comités consultatifs évoluent progressivement et le personnel
mesure leur efficacité au terme de chaque mandat du Conseil, il est recommandé
que les comités même se penchent sur leurs attributions au cours de chaque
mandat et recommandent au Conseil les changements à apporter à leurs
responsabilités.
Les
présidents et vice-présidents des comités consultatifs abondent dans le sens de
la recommandation.
« Confier au personnel le mandat de revoir la
structure de gestion publique et les éléments connexes et d’en recommander
l’amélioration au terme de chaque mandat du Conseil. »
Il
est recommandé de revoir la structure de gestion publique à intervalles de
trois ans, à la fin de chaque mandat du Conseil, afin de mettre de l’avant des
améliorations et des économies. Cette activité vise à continuellement améliorer
la structure en regard des critères d’efficacité, d’efficience, d’imputabilité
et du participation du public.
PARTIE E – QUESTIONS CONNEXES
Demande de mesure législative habilitante en
vue de nommer des membres du public au Comité des permis
(Recommandation no 2 t))
« Charger les Services juridiques
d’obtenir de la Province une loi habilitante qui autorise la nomination de
membres du grand public au Comité des permis, tel qu’il est décrit dans le
présent rapport. »
L’octroi
de permis a pour fonction de soumettre à des normes les personnes qui désirent
exercer certains métiers ou occupations ou exploiter certaines entreprises que
la Ville a jugé bon de réglementer. Un permis est susceptible d’être suspendu
ou révoqué pour des motifs valables, conformément à la Loi sur les municipalités, à toute mesure législative spéciale
obtenue par les municipalités pour régir cette activité et au Règlement sur
les permis de la Ville d’Ottawa.
Le 11 avril 2001, le Conseil a
approuvé la recommandation suivante :
Que le Conseil fixe à cinq
(5) membres du Comité des services de protection et d’urgence la composition du
Comité des permis, et que la majorité des membres constitue un quorum aux fins
des audiences du Comité.
À sa
réunion du 11 avril 2001, le Conseil a également approuvé la
modification de plusieurs règlements municipaux visant l’octroi de permis et
les comités des permis. Les règlements modificateurs décrivaient la structure
du Comité des permis, les particularités de ses réunions et sa raison d’être au
sein de la nouvelle Ville. Une loi spéciale adoptée en décembre 2001 a étendu
le rôle du Comité des permis, si bien qu’il est dorénavant habilité à rendre
des décisions finales et exécutoires.
Conformément
au mandat actuel du Comité des services de protection et d’urgence, le Comité
des permis s’acquitte des responsabilités suivantes :
Le
Comité des permis doit :
·
examiner, conformément à la Loi sur l’exercice des compétences légales, les cas liés à la suspension, à la
révocation, au refus et au renouvellement de permis soumis par le chef
inspecteur des permis;
·
formuler des recommandations au Conseil en ce qui a
trait aux suspensions et aux révocations de permis, et à l’imposition de
conditions liées à l’obtention, au droit de détention ou au renouvellement d’un
permis;
·
prendre des décisions finales et exécutoires
concernant la suspension et la révocation de permis, de même que l’imposition
de conditions liées à l’obtention, au droit de détention ou au renouvellement
d’un permis;
·
au nom du Conseil municipal, agir à titre de tribunal
de contrôle des animaux en :
·
tenant des audiences afin d’examiner, conformément à
la Loi sur l’exercice des
compétences légales, les appels liés aux
ordonnances de port de la muselière et/ou de la laisse pour les chiens rendues
par le chef inspecteur des permis, ou une autre personne désignée, en raison
d’une morsure de chien ou d’attaques;
·
prenant des décisions finales et exécutoires
concernant de tels appels, y compris exempter les propriétaires de chiens de
l’obligation liée au port de la muselière ou de la laisse, ou les deux, ou
confirmer l’obligation pour les chiens de porter la muselière ou la laisse, ou
les deux.
Au
cours des trois dernières années, tant le personnel des Services de secrétariat
que celui des Services des règlements municipaux ont eu l’occasion de collaborer
avec le Comité des permis composé de membres du Conseil. Au cours de cette
période, la convocation de réunions et l’obtention d’un quorum ont posé
problème. Il a également été question, au cours de la même période, de
l’élaboration de la politique pertinente par le Conseil et de la présence de
ses membres au Comité des permis lorsqu’il était appelé à trancher une affaire.
La
Ville de Toronto a établi une instance remaniée qui exerce la fonction de
comité des permis, laquelle est composée de membres du public nommés par le
Conseil municipal. Il est recommandé que la Ville d’Ottawa se prévale de la
même formule. Le Conseil est invité à charger les Services juridiques d’obtenir
une mesure législative spéciale qui autorise la nomination de membres du public
au Comité.
Aux termes de la mesure législative spéciale
proposée, le Comité des permis :
-
comptera entre cinq et sept membres;
-
sera composé de membres du public ayant qualité
pour être élus au Conseil municipal;
-
s’acquittera d’un mandat dont la durée ne
dépasse pas celui du Conseil municipal;
-
sera habilité à suspendre ou à révoquer des
permis et à imposer des conditions à remplir pour que soit maintenu le droit de
détention d’un permis ou pour qu’un permis soit renouvelé.
Les
délais estimatifs dans lesquels ils pourront mener à bien cette mission
dépendent de l’Assemblée législative. Entre‑temps, il est recommandé,
pour résoudre le problème de quorum, que le Comité des services de protection
et d’urgence dans son ensemble assume le rôle du Comité des permis. S’il est
nécessaire de tenir une réunion de celui‑ci, elle pourrait avoir lieu
avant celle du Comité des services de protection et d’urgence.
Composition du Conseil d’administration de
la Bibliothèque publique d’Ottawa
Règlement révisé en prévision du mandat de
2003‑2006 du Conseil
(Recommandation no 2 u))
« Modifier le règlement pertinent afin d’autoriser le Conseil
d’administration de la Bibliothèque publique d’Ottawa à fixer sa composition à
14 membres (dont 4 conseillers), tel qu’il est décrit dans le présent
rapport. (Document 15)
Le comité a conclu que plus le nombre
d’administrateurs est élevé, plus il est difficile de fixer le calendrier des
réunions, moins chacun a l’occasion de prendre la parole aux réunions, et plus
celles‑ci sont de longue durée. Voilà autant de raisons qui ont incité le
comité du Conseil d’administration à conclure que la taille maximale de celui‑là
devrait être fixée à 15 membres.
Aux termes de la Loi sur les bibliothèques publiques, la composition du Conseil
d’administration peut comprendre un maximum de 50 % de membres du Conseil
municipal, moins 1 (ainsi, si le Conseil d’administration compte
15 membres, 7 peuvent provenir du Conseil municipal). Le comité
recommande que plus d’un conseiller siège au Conseil d’administration,
l’expérience ayant montré que, là où un seul conseiller y siège, son volume de
travail est excessif.
Le Conseil d’administration
de la Bibliothèque publique d’Ottawa a fait les recommandations suivantes
concernant sa composition au cours du mandat de 2004‑2006 du Conseil
municipal :
1. Que le nombre de conseillers
municipaux au Conseil d’administration de la Bibliothèque publique d’Ottawa
passe de six à quatre;
2. Que le nombre
total d’administrateurs soit ramené de 15 à 14.
Il
est recommandé au Conseil de prendre en considération la proposition du Conseil
d’administration de la Bibliothèque publique d’Ottawa en vue du prochain mandat
du Conseil municipal et d’approuver l’intégration des changements précités à un
règlement révisé, qui constitue le document 15.
Comité des candidatures et nominations aux
comités et à des conseils d’administration et autres organes externes
(Recommandation no 2 w))
« Élire et nommer 10 membres du Conseil au
Comité des candidatures, présidé par le maire, chargé de recommander au Conseil
la nomination de ses membres aux comités permanents et consultatifs, aux
conseils d’administration et aux comités de sélection, à l’occasion d’une
réunion qui se tiendra le vendredi 9 janvier 2004. »
Conformément aux
articles 84 - 86 du Règlement de
procédure, le Conseil est tenu d’élire un comité des candidatures en
appliquant pour la circonstance le processus décrit dans la présente section.
Le Comité des candidatures est chargé de recommander au Conseil la nomination
de membres de ce dernier aux comités permanents et consultatifs, aux conseils
d’administration et autres et aux comités de sélection. Le personnel recommande
que 10 membres du Conseil, outre le maire, qui assume la charge de
président, soient élus au Comité des candidatures.
Lorsque le Conseil aura
examiné les candidatures au Comité des candidatures et nommé ses membres, le
personnel distribuera à tous les membres du Conseil un questionnaire sur les
comités permanents et consultatifs, ainsi que les conseils d’administration et
les commissions externes auxquels siègent des conseillers municipaux. Ces
derniers seront invités à préciser les comités, les conseils d’administration
et les commissions auxquels ils souhaitent siéger. Le Comité des candidatures
tiendra compte des préférences, des intérêts et des expériences des membres et
de la nécessité de doter chaque organe d’une représentation et d’une
perspective panmunicipales.
Il est recommandé que le
Comité des candidatures se réunisse ensuite le vendredi
9 janvier 2004 pour examiner les résultats de l’enquête menée auprès
des conseillers et formuler des recommandations à soumettre à l’approbation du
Conseil.
(Recommandation no 2 v))
« Élire et nommer deux membres du Conseil à
chacun des trois comités de sélection chargés de choisir les membres du grand
public qui siégeront à chacun des organismes suivants (les comités de sélection
se réuniront en janvier 2004 et examineront la candidature de membres du
grand public à nommer en vue du mandat de 2004‑2006) :
Comité de dérogation
Conseil d’administration de
la Bibliothèque publique d’Ottawa
Commission des services
policiers d’Ottawa »
Le personnel recommande au
Conseil d’approuver l’élection et la nomination de deux de ses membres aux
comités de sélection des citoyens membres du Conseil d’administration de la
Bibliothèque d’Ottawa, de la Commission des services policiers d’Ottawa et du
Comité de dérogation. Les trois comités de sélection se réuniraient en
janvier 2004, afin d’examiner la candidature de représentants du grand
public, de tenir des entrevues et de recommander au Conseil la nomination de
membres aux trois organes susmentionnés. Le recrutement de candidats aux trois
instances, dont l’existence est prescrite par la loi, aura lieu à la fin de
2003, si bien que les trois seront prêtes à assumer leurs fonctions au début du
mandat du Conseil.
« Mettre sur pied un groupe de travail de
citoyens chargé d’examiner le tiers libre d’impôts de la rémunération des
représentants élus et, de façon générale, leur rémunération, le budget de leur
bureau et leur budget salarial, et de présenter des recommandations au Conseil
en 2004. »
L’Assemblée
législative de l’Ontario a adopté la Loi
de 2001 sur les municipalités le 11 décembre 2001. Bien que le
plus grand nombre des nouveaux articles soient entrés en vigueur le 1er janvier 2003,
certaines dispositions obligeaient les conseils municipaux de l’heure à traiter
de l’indemnité réputée qui correspondait au tiers de la rémunération des
conseillers. En fait, la Loi prévoyait mettre fin à l’indemnité à compter du 1er janvier 2003,
sauf si un conseil décidait de la conserver. Pour que l’indemnité réputée
correspondant au tiers de la rémunération des conseillers continue d’être
versée, le Conseil municipal concerné devait adopter une résolution à cette fin
avant le 1er janvier 2003.
Le
Conseil a donné suite aux dispositions susmentionnées en examinant, à sa
réunion du 27 novembre 2002, un rapport intitulé Loi de 2001 sur les municipalités – Rémunération des
conseillers. (Le rapport en question est déposé auprès du greffier de la
Ville et est désigné « document 16 ».) À sa réunion, le Conseil
a adopté une motion qui fixait la rémunération de tous les conseillers au
niveau de 2001‑2002 et qui faisait en sorte que le tiers de la
rémunération qui leur était versé était réputé constituer des dépenses
occasionnées par l’exercice de leurs fonctions, conformément à l’ancienne Loi sur les municipalités. Qui plus est,
le personnel a été chargé de dresser « un rapport détaillé sur la
rémunération de tous les conseillers, à soumettre à l’examen du Conseil
suivant, y compris les résultats d’un examen de l’indemnité réputée
correspondant au tiers de la rémunération versée aux conseillers, selon les
exigences de la nouvelle Loi de 2001 sur
les municipalités ». La dernière recommandation mentionnée a été
présentée aux termes de la Loi de 2001
sur les municipalités, qui prescrit à chaque conseil de revoir, au cours de
son prochain mandat triennal, le règlement qui maintient en vigueur l’indemnité
réputée correspondant au tiers de la rémunération versée aux conseillers.
Outre
l’obligation légale de soumettre la rémunération actuelle des conseillers à un
examen au moins une fois au cours du prochain mandat du Conseil, certains
membres ont exprimé leurs préoccupations concernant l’adéquation des ressources
affectées aux grands quartiers suburbains de la ville. Le
18 octobre 2002, le Comité des services aux membres a reporté
l’examen d’un rapport du personnel intitulé Rapport du Groupe de travail de
citoyens sur les limites des quartiers – Mesures transitoires à l’appui
des charges de travail – Quartiers en développement. (Le
rapport est déposé auprès du greffier de la Ville et désigné
« document 17 ».) En bref, le rapport précité, présenté à titre
indicatif, devait offrir des précisions et proposer des options
« relatives à l’appui à accorder à la charge de travail » des
« membres du Conseil qui représentent des quartiers de banlieue en
expansion rapide ».
Aux
termes des dispositions de la Loi de 2001
sur les municipalités et de la loi qu’elle a remplacée, il appartient à
chaque conseil municipal de l’Ontario de venir à bout des décisions difficiles
concernant la rémunération et les ressources des membres du Conseil. Cela dit,
il existerait essentiellement trois mécanismes à mettre en œuvre pour produire
un rapport sur cette question :
i)
Comme il est mentionné dans les directives
émanant du Conseil précédent, le personnel pourrait être tenu de dresser pareil
rapport comportant des recommandations obligatoires sur la rémunération (y
compris le tiers de la rémunération libre d’impôts), aussi bien que le budget
du bureau et le budget salarial de tous les membres du Conseil. L’option ne
fait pas beaucoup de place à la consultation du public et au recueil de ses
commentaires.
ii)
Une deuxième possibilité consiste à engager un
consultant en ressources humaines rompu au fonctionnement des administrations
municipales. Toutefois, comme c’est le cas de la première option, cette façon
de faire pourrait ne pas constituer un moyen objectif de parvenir à des
recommandations. De plus, elle pourrait engendrer d’importants frais.
iii)
La troisième et dernière option, maintes fois
avalisée par les conseils municipaux de l’ancienne Région d’Ottawa‑Carleton
aussi bien que par de nombreux autres conseils locaux de l’Ontario, consiste à
mettre sur pied un groupe de travail de citoyens chargé de formuler des
recommandations sur les questions à l’étude à l’intention du Conseil. Les deux
avantages offerts par un groupe de travail de citoyens sont l’indépendance et l’objectivité.
De plus, les coûts qu’il occasionnerait seraient vraisemblablement limités aux
heures passées par le personnel à venir en aide au groupe, aux frais des
consultations publiques, aussi bien qu’au coût des services administratifs,
s’il en est.
Comme
il est dit dans la recommandation no 2 x), le Conseil est
invité à approuver la mise sur pied d’un groupe de travail de citoyens chargé
d’examiner la rémunération de tous ses membres, y compris le tiers de la
rémunération libre d’impôts, les budgets des bureaux et les budgets salariaux,
et d’adresser des recommandations au Conseil en prévision du budget de 2004.
CONSULTATION
Le
lecteur notera que le rapport n’a pas été précédé de consultations publiques
d’envergure ni du recueil d’un important volume de commentaires de la part du
public, comme les recommandations visent des processus et une structure
entièrement du ressort des représentants élus et la conception d’une structure
de gestion publique qui déterminera la façon dont le Conseil municipal conduira
ses affaires au cours de son mandat. Cependant, comme il est décrit ci‑dessous,
des consultations internes ont eu lieu :
§
Un questionnaire sur l’ensemble des Services
municipaux et leur situation par rapport aux mandats des comités a été rédigé
et distribué à tous les membres du Conseil et des comités consultatifs afin
d’établir les questions prioritaires dont devraient traiter les mandats des
comités. Les responsables ont rencontré tant les membres des comités
consultatifs que les membres du Conseil afin de leur donner l’occasion
d’établir les priorités du mandat en personne, aussi bien que par voie
électronique.
§
Un questionnaire d’auto-évaluation sur le rôle
individuel des membres de chaque comité et celui du comité dans son ensemble a
été distribué à tous les membres du Conseil et des comités consultatifs dans le
but de relever les occasions d’accroître l’efficience des comités.
§
La majorité des membres du Conseil ont répondu
à l’invitation d’échanger avec des employés pour commenter la structure de gestion
publique.
§
Les responsables ont rencontré les équipes de
gestion de chaque Service (directeurs généraux et directeurs) afin de passer en
revue la structure de gestion publique et de dégager le potentiel
d’amélioration.
§
Les responsables ont rencontré les
représentants des Services qui jouent un rôle directeur auprès des comités
consultatifs afin de recueillir des commentaires sur la structure de ces
derniers et la relation que les Services entretiennent avec eux.
§
Les responsables ont rencontré des représentants
des Services au Conseil et aux comités, division qui accorde un appui à la
structure de gestion publique dans son ensemble, afin de recueillir des
commentaires ou des recommandations se rapportant à son rôle de fournisseur de
services.
§
Les responsables ont rencontré les présidents
et vice‑présidents des comités consultatifs, sans exception, afin de
recueillir leurs commentaires et leurs recommandations sur d’éventuelles
améliorations à apporter directement au processus intéressant les comités consultatifs.
RÉPERCUSSIONS FINANCIÈRES
La diminution proposée du
nombre de comités permanents et consultatifs et l’adoption de nouvelles normes
sur les procès‑verbaux occasionneront des économies annuelles de
212 000 $.
La
suppression du financement accordé aux plans de travail des comités
consultatifs entraînera des économies supplémentaires de 150 000 $, ce
qui porte à 362 000 $ la totalité des économies annuelles.
Les
économies susmentionnées sont fonction de la mise en œuvre des structures et
des normes dont fait état le rapport. Elles diminueraient en proportion des
ajouts aux comités ou des modifications apportées aux normes.
La
Direction des services de technologie de l’information mène actuellement un
projet pilote de diffusion Internet dont les résultats détermineront l’éventuel
recours de l’administration à la technologie connexe. Les coûts de
fonctionnement annuels occasionnés par l’achat des services techniques
d’entrepreneurs nécessaires à la diffusion Internet des réunions (en posant 96 réunions
par année, à raison de 1 000 $ à 3 000 $ par réunion) sont
estimés entre 96 000 $ à 288 000 $. L’administration
possède les ressources nécessaires pour assurer elle‑même les services
décrits ci‑dessus, et la possibilité de procéder ainsi sera évaluée avant
que toute autre mesure soit prise. Le personnel fera rapport au Conseil de la
solution recommandée en 2004, auquel moment il lui demandera de débloquer les
fonds nécessaires.
DOCUMENTS À L’APPUI
(Les documents à l’appui dont il est question
dans ce rapport sont disponibles en anglais.)
Annexe 1 – Options en matière de gestion
publique proposées au cours du processus de transition – Ci-jointe
Annexe 2 – Structure de gestion publique
de la nouvelle Ville d’Ottawa – Ci-jointe
Annexe 3 – Théories et tendances de la
gestion publique – Ci-jointe
Annexe 4 – Politique de participation du
public de la Ville d’Ottawa – Ci-jointe
Annexe 5 – Analyses comparatives et examen
de la situation de municipalités diverses – Ci-jointe
Document 1 – le 25 novembre 1999 –
Rapport au ministre des Affaires municipales et du Logement – Réforme de l’administration locale de la
Municipalité régionale d’Ottawa‑Carleton – Une Ville, un palier (le
« Rapport Shortliffe ») – Déposé
auprès du greffier de la Ville
Document 2 – le 28 août 2000 –
Conseil de transition d’Ottawa – Équipe responsable du projet
d’infrastructure politique – Modèle
de gestion publique/budget/comités – Déposé auprès du greffier de la Ville
Document 3 – le
8 janvier 2001 – Conseil municipal – Options en matière d’infrastructure politique – Déposé auprès du greffier de la Ville
Document 4 – le
28 mars 2001 – Conseil municipal – Structure proposée des comités consultatifs, des comités quasi
judiciaires et des groupes de travail – Déposé auprès du greffier de la Ville
Document 5 – le
28 août 2002 – Conseil municipal – Examen annuel des comités consultatifs – Structure, politiques et
processus – Déposé auprès du
greffier de la Ville
Document 6 – Tableau comparatif des
structures de gestion publique des municipalités canadiennes – Annexé a présent rapport
Document 7 – Organigramme de la
structure de gestion publique actuelle – Annexé au présent rapport
Document 8 – Organigramme de la
structure de gestion publique proposée – Annexé au présent rapport
Document 9 – Règlement de procédure du
Conseil et des comités permanents – Annexé au présent rapport
Document 10 – Règlement de procédure des
comités consultatifs, y compris un code de conduite et mention de
lignes directrices sur les conflits d’intérêts et le harcèlement – Annexé au présent rapport
Document 11 – Projet de règlement
concernant la liste de roulement des maires suppléants – Annexé au présent rapport
Document 12 – Règlement modificateur
de la délégation de pouvoirs – Annexé
au présent rapport
Document 13 – Codification du
règlement de la Ville d’Ottawa en matière de délégation de pouvoirs à divers
fonctionnaires municipaux – Déposé
auprès du greffier de la Ville
Document 14 – Calendrier des réunions
du Conseil municipal et des comités permanents – Annexé au présent rapport
Document 15 – Projet de règlement
concernant les nominations au Conseil d’administration de la Bibliothèque
publique d’Ottawa et sa composition – Annexé
au présent rapport
Document 16 – le
27 novembre 2002 – Conseil municipal – Loi de 2001 sur les municipalités – Rémunération des
conseillers – Déposé auprès du
greffier de la Ville
Document 17 – le
18 octobre 2002 – Comité des services aux membres – Rapport du Groupe de travail de citoyens sur
les limites des quartiers – Mesures transitoires à l’appui de la charge de
travail – Quartiers en développement – Déposé auprès du greffier de la Ville
SUITE À DONNER
Lorsque
le Conseil dont le mandat s’étendra de 2003 à 2006 aura approuvé le rapport, le
personnel des directions concernées, notamment les Services de secrétariat et
les Services juridiques, apportera aux processus et aux procédures les
modifications prescrites par le rapport approuvé.
Annexe 1
– Options en matière de gestion publique proposées
au cours du processus de transition
Le
22 décembre 1999, la Loi de
1999 réduisant le nombre de conseillers municipaux recevait la sanction
royale. Or l’annexe E de la Loi est constituée de la Loi de 1999 sur la cité d’Ottawa, qui fusionnait
12 municipalités pour en faire la nouvelle Ville d’Ottawa. Comme c’est le
cas de nombreuses administrations locales de l’Ontario, Ottawa ne tire pas ses
pouvoirs uniquement de la loi qui porte son nom mais également des dispositions
générales de la Loi de 2001 sur les
municipalités. Celle‑ci investit les conseils municipaux du droit de
déterminer leur structure, notamment d’établir des comités, de déléguer des
pouvoirs à divers fonctionnaires et d’adopter un règlement de procédure.
La
présente section a pour objet de situer dans un contexte général et historique
non seulement la structure de gestion publique adoptée en vue du premier mandat
du Conseil municipal d’Ottawa postérieur à la fusion, mais aussi les deux
options en matière de gestion publique, dont l’une a été conçue immédiatement
avant l’adoption de la Loi de 1999 sur la
cité d’Ottawa, l’autre immédiatement après. La première est décrite dans le
rapport du conseiller spécial sur la réforme de l’administration locale auprès
de la Municipalité régionale d’Ottawa‑Carleton,
Glen S. Shortliffe. La seconde se trouve dans les recommandations et
le rapport final du Conseil de transition d’Ottawa.
a)
Conseiller spécial sur
la réforme des administrations locales
Le 24 septembre 1999, le ministre des
Affaires municipales et du Logement nommait M. Glen S. Shortliffe
à la fonction de conseiller spécial chargé de la réforme des administrations
locales à la Municipalité régionale d’Ottawa‑Carleton. M. Shortliffe
avait pour principal objectif de recommander au gouvernement provincial
d’éventuelles réformes à apporter à l’administration municipale dans la région
d’Ottawa‑Carleton, y compris la structure initiale du Conseil et des
comités, dans des délais de 60 jours. Le 25 novembre 1999,
M. Shortliffe présentait au ministre son rapport, intitulé Réforme de l’administration locale de la
Municipalité régionale d’Ottawa‑Carleton – Une ville, un palier
(le « rapport Shortliffe »). En plus de recommander le modèle de
gestion publique reposant sur une seule ville, M. Shortliffe a présenté un
jeu de recommandations connexes concernant l’éventuelle infrastructure
politique de l’administration municipale, aussi bien que des propositions
portant sur les comités permanents du Conseil. Qualifiant les comités précités
d’« instruments précieux par lesquels le Conseil municipal peut sonder
l’opinion de la collectivité et interagir avec la population qu’il
représente », M. Shortliffe a recommandé que soient constitués six
comités permanents chargés respectivement des services généraux, de l’urbanisme
et de l’aménagement; des services communautaires; des services d’urgence; des
services de la Bibliothèque; des questions rurales; des transports et des
travaux publics.
Il
semble que la structure des comités proposée par M. Shortliffe ait été
fondée sur les fonctions stratégiques aussi bien que les services opérationnels
de la ville. Il importe de comprendre que la recommandation de mettre sur pied
un comité permanent des services de la Bibliothèque était tributaire d’une
proposition connexe, à savoir « faire en sorte que les bibliothèques
relèvent directement du Conseil municipal ». Comme la Province n’a pas
jugé bon de donner suite à la proposition (contenue dans la
recommandation 19(a)), le Conseil d’administration de la Bibliothèque
publique d’Ottawa demeure un organisme local régi par les dispositions
habilitantes de la Loi sur les
bibliothèques publiques.
En
ce qui concerne la mise sur pied d’un comité permanent des questions rurales,
M. Shortliffe en a proposé les fonctions dans le cadre de la
recommandation 13(a), afin « de reconnaître l’importance des
collectivités rurales et de garantir que le Conseil municipal se penche
expressément sur leurs préoccupations ». Un exemplaire du rapport
Shortliffe a été déposé auprès du greffier de la Ville, et il est désigné
« document 1 ».
b) Conseil de
transition d’Ottawa
Le
Conseil de transition d’Ottawa était un organisme constitué conformément aux
dispositions de la Loi de 1999 sur la
cité d’Ottawa. L’un de quatre organes à vocation identique mis sur pied par
la Province, le Conseil de transition d’Ottawa était investi par la loi d’une
« fonction première » qui consistait à « faciliter le passage
des anciennes municipalités et de leurs commissions et conseils locaux à la
nouvelle Ville et à ses propres commissions et conseils locaux ». L’équipe
responsable du projet d’infrastructure politique, mise sur pied pour la
circonstance, a été chargée de formuler des recommandations sur la gestion
publique à l’intention du Conseil de transition. Le 28 août 2000, ce
dernier approuvait un jeu de recommandations révisées contenues dans le rapport
de l’équipe intitulé Modèle de gestion
publique/budget/comités. Le rapport recommandait l’établissement de quatre
comités permanents chargés respectivement des opérations; l’aménagement et de
l’urbanisme; des services communautaires (y compris les services de protection
et d’urgence); des services organisationnels.
À l’instar du rapport Shortliffe, les
recommandations du Conseil de transition avaient ceci d’avantageux qu’elles
préconisaient des comités permanents fondés essentiellement sur les fonctions
stratégiques de la nouvelle structure des services municipaux. Le rapport de
l’équipe responsable du projet offrait la phrase succincte suivante en guise de
justification des comités permanents qui y étaient proposés : « Les
recommandations sont le fruit du processus de consultation publique »
entrepris par l’équipe.
Bien que le Conseil de transition n’ait pas
recommandé la mise sur pied d’un comité permanent chargé des questions rurales
et agricoles, il a quand même proposé des solutions de rechange, y compris les
suivantes :
Des exemplaires des rapports pertinents du Conseil de
transition ont été déposés auprès du greffier de la Ville, et ils sont désignés
« document 2 ».
Annexe 2
– Structure de gestion publique de la nouvelle Ville d’Ottawa
Le
8 janvier 2001, le Conseil municipal s’est penché sur un rapport du
personnel intitulé Options en matière
d’infrastructure politique. (Un exemplaire du rapport est déposé auprès du
greffier de la Ville et désigné « document 3 ».) En bref, le
rapport du personnel englobait trois structures distinctes des comités
permanents du nouveau Conseil municipal. Moyennant quelques modifications
modestes, le Conseil a entériné la forme générale des comités permanents dont
faisait état l’une des options. L’infrastructure politique consolidée de la
Ville d’Ottawa nouvellement constituée en janvier 2001 comprenait les neuf
comités permanents suivants : Comité de l’agriculture et des affaires
rurales; Comité de vérification; Comité des services organisationnels et du
développement économique; Comité des services de protection et d’urgence;
Comité des services de l’environnement; Comité de la santé, des loisirs et des
services sociaux; Comité des services aux membres; Comité de l’urbanisme et de
l’aménagement; Comité des transports et des services de transport en commun.
Le
28 mars 2001, le Conseil municipal a examiné un rapport du personnel
intitulé Structure proposée des comités
consultatifs, des comités quasi judiciaires et des groupes de travail. (Un
exemplaire du rapport est déposé auprès du greffier de la Ville et désigné
« document 4 ».) À ce moment, le Conseil a établi
16 comités consultatifs, de même que la structure et les politiques
nécessaires à leur soutien. Deux autres comités consultatifs et deux groupes de
travail ont été mis sur pied par la suite. Une motion adoptée par le Conseil à
sa réunion chargeait le greffier de la Ville « de revoir le financement
des comités consultatifs au terme d’une année d’activité et d’en faire rapport
aux comités et au Conseil ».
Le 28 août 2002, le Conseil municipal
a reçu et examiné un rapport intitulé Examen
annuel des comités consultatifs – Structure, politiques et processus.
(Un exemplaire du rapport est déposé auprès du greffier de la Ville et désigné
« document 5 ».) Les recommandations 5 et 6 du rapport
précité se lisent comme il suit :
5. Que les comités concernés présentent au
Conseil au plus tard en septembre 2003 un projet de fusion, dont la date
de prise d’effet sera le 31 décembre 2003, des comités consultatifs
sur le cyclisme et les questions de mobilité, de même que des comités
consultatifs sur les forêts et l’environnement, comprenant une nouvelle
structure et de nouveaux mandats, aussi bien que des prévisions de viabilité des
comités fusionnés;
6. Que, au terme de chaque mandat du
Conseil, les attributions de chaque comité consultatif, de même que sa taille
et sa structure, soient examinées et que la possibilité de fusionner des
comités dont les mandats sont comparables et compatibles soit envisagée.
Après avoir étudié la question, le Conseil a
adopté une motion selon laquelle l’examen de la recommandation 5 a été
« reporté à la fin du mandat actuel du Conseil, afin qu’il coïncide avec
l’étude de la recommandation 6 et des résultats de l’analyse effectuée en
prévision du mandat suivant du Conseil ».
Annexe 3
– Théories et tendances de la gestion publique
En
plus des analyses comparatives approfondies et de l’examen fouillé des
pratiques exemplaires qui ont précédé la rédaction du rapport, d’importantes
recherches ont été effectuées sur l’essence de la saine gestion publique, y
compris un examen de la théorie en la matière et des tendances et des
initiatives récentes en faveur de l’amélioration soutenue de processus efficaces
de participation du public, de reddition de comptes et de prise de décisions en
connaissance de cause. Les Nations Unies, l’Institut sur la gouvernance,
le Local Government Institute, les Réseaux canadiens de recherche en politiques
publiques et la Toronto Board of Trade, entre autres, se sont révélés de
précieuses sources de renseignements sur la théorie et les tendances dans le
domaine de la gestion publique.
Selon
la définition retenue par les Nations Unies, et étoffée par l’Institut sur
la gouvernance, « La gouvernance
(synonyme de gestion publique) est un processus qu’utilisent les sociétés et
les organisations pour prendre des décisions importantes, décider des acteurs
qui participeront à la démarche et fixer leur mode de reddition de
comptes ». (Mémoire no 15 sur la politique gouvernementale
de l’IG, Principles for Good Governance
in the 21st Century, John Graham, Bruce Amos, Tim
Plumptre.)
Les
Nations Unies ont conçu cinq principes qui définissent la saine
gouvernance ou gestion publique :
Cinq principes
des Nations Unies sur la saine gouvernance ou gestion publique
|
Légitimité et capacité d’expression |
Participation —
Toutes les femmes et tous les hommes doivent participer à la prise de
décisions, soit directement soit par l’intermédiaire d’institutions légitimes
qui représentent leurs intentions. Pareille participation générale repose sur
la liberté d’association et d’expression aussi bien que sur la capacité de
participer constructivement à la démarche. Recherche de consensus — La saine gouvernance concilie des intérêts divergents afin de
parvenir à un consensus sur ce qui est dans l’intérêt du groupe et, lorsque
la situation s’y prête, sur les politiques et les procédures. |
|
Orientation |
Vision stratégique —
Les dirigeants et le public possèdent un point de vue général et durable sur
la saine gouvernance et le développement humain, aussi bien que sur ce qui
est nécessaire à cette forme de développement. Ils comprennent les
complexités historiques, sociales et culturelles qui fondent leur point de vue. |
|
Résultats |
Promptitude à réagir — Les institutions et les processus visent à servir toutes les parties
intéressées. Efficacité et efficience — Les processus et les institutions donnent des résultats qui
répondent aux besoins et font un usage optimal des ressources. |
|
Obligation redditionnelle |
Obligation redditionnelle — Les décideurs de l’administration publique, du secteur privé et de
la société civile doivent rendre compte de leurs actions au public aussi bien
qu’aux parties institutionnelles intéressées. L’obligation redditionnelle
diffère d’une organisation à l’autre et selon que la décision est interne ou
externe. Transparence —
La transparence repose sur le libre mouvement de l’information. Les
processus, les institutions et l’information sont directement accessibles à
ceux qu’ils concernent, et l’information est suffisante pour en permettre la
compréhension et le contrôle. |
|
Justice |
Équité —
Les femmes et les hommes, sans exception, ont l’occasion d’améliorer ou de
maintenir leur bien‑être. Règle de droit —
Les cadres juridiques doivent être appliqués avec impartialité, notamment la
législation des droits de la personne. |
Prenant
appui sur les principes de la saine gestion publique des Nations Unies, la
Ville d’Ottawa s’est livrée à un examen de ses structures et processus en la
matière. À cette fin, elle était sensible aux avantages qu’une structure
améliorée de gestion publique lui offrirait au moment où elle serait appelée à
relever des défis relatifs à l’élaboration de politiques gouvernementales, à la
prestation de services et à la prise de décision au cours des mois et des
années à venir. De plus, elle doit tenir compte des vues de la population et
des autres parties intéressées et concourir à la mise en œuvre d’un processus
de prise de décisions réfléchies, dont elle doit rendre compte.
Par le jeu de la
consultation, la Ville a conçu un ensemble de principes qui présideraient à
l’examen de sa gestion publique en mettant l’accent sur les relations et les
structures d’importance comme moyen d’assurer l’efficacité de la gestion
publique, de la soumettre à l’obligation redditionnelle ou de l’améliorer. La
liste qui suit dénombre certains des principaux objectifs de l’examen :
Fait
à noter, des recherches ont montré qu’il était plus avantageux d’appliquer les
principes de la saine gestion publique à une organisation ou un
« système » dans son ensemble plutôt qu’à une structure ou un
processus constitutif. Cette perspective prescrit d’envisager les principales
composantes de la structure et les parties intéressées capitales comme un tout
dont les composantes sont interdépendantes (ainsi, « le tout est supérieur
à l’ensemble de ses parties », et les rôles du public, des associations et
des organismes communautaires, des entreprises, des organismes sans but lucratif
et des autres secteurs importants de la communauté sont des composantes clés de
la structure de gestion publique).
Annexe 4
– Politique de participation du public de la Ville d’Ottawa
En
octobre 2003, le Conseil municipal a approuvé la Politique de participation
du public, qui entrera en vigueur en janvier 2004. La Politique souligne
que l’efficacité et la représentativité de l’administration locale atteignent
un sommet dans un contexte marqué par le libre partage de l’information et des
opinions. La compréhension et la confiance réciproques des représentants élus,
des membres du public et de l’administration publique sont indispensables à la
réussite.
La Politique de participation du public décrit
les principes suivants :
§
Importance et réceptivité – Veiller à ce que les consultations soient significatives et valables,
qu’elles aient des attentes et des objectifs clairs en ce qui concerne la
capacité du public d’avoir une influence sur les décisions. Veiller à ce que les
consultations soient faites en temps opportun par rapport aux questions en jeu
et au degré de participation du public. Le fait de veiller à ce que les
participants reçoivent une rétroaction appropriée sur l’impact des commentaires
qu’ils ont émis est essentiel pour que la participation du public soit
significative.
La
Politique de participation du public est fondée sur les valeurs fondamentales
suivantes :
1. Le public sera tenu informé des sujets le
concernant.
2. Le public doit avoir son mot à dire dans les décisions
ayant une incidence sur sa vie.
3.
Le processus de participation du public :
§
devra garantir et s’engager auprès de la
population à ce que sa contribution puisse avoir une incidence sur la décision;
§
devra communiquer les intérêts et tenir compte
des besoins des participants;
§
devra demander et faciliter la participation
des intervenants pouvant être concernés;
§
devra faire appel à des mécanismes de
rétroaction appropriés et faire savoir aux participants de quelle manière leurs
commentaires ont influé sur la décision;
§
devra fournir aux participants l’information
nécessaire pour participer d’une manière significative.
La règle selon laquelle la participation du public est
la plus efficace lorsqu’elle a lieu au début du processus, avant la prise de
décisions, est au cœur même des grands principes et des valeurs centrales de la
Politique. Cela n’empêche pas le public de faire valoir des points de vue et
des nuances utiles auprès de comités permanents et même de comités consultatifs
au moment où les décisions sont prises. Cependant, cette hypothèse suppose que
le public aura l’occasion de se prononcer, grâce à des mécanismes cohérents,
valables et inclusifs, avant que les comités permanents compétents soient
appelés à prendre une décision.
Bien que certains critiques puissent éventuellement
avancer que la diminution du nombre de comités réduira les occasions offertes
au public de présenter son point de vue, l’adoption de la Politique de
participation du public et l’établissement d’une table ronde sur la participation
des citoyens garantissent aux résidents d’Ottawa qu’ils seront consultés par
des moyens valables au sujet des questions qui les touchent. De plus, le
recentrage et l’examen des mandats des comités consultatifs d’une manière qui
accorde la priorité au rayonnement communautaire et au recueil d’avis adressés
au Conseil municipal renforceront d’autant le parti pris en faveur de la
participation des citoyens.
Annexe 5
– Analyses comparatives et examen de la situation de municipalités diverses
Les
structures actuelle et proposée de gestion publique de la Ville d’Ottawa
peuvent être qualifiées de modèle de « conseil fort ». Voici
certaines caractéristiques du modèle de conseil fort d’une administration
locale :
·
Responsabilités légales et administratives;
·
Adoption de règlements, établissement de
politiques et de programmes;
·
Nombreux comités qui aident le conseil à
exécuter ses politiques décisionnelles;
·
Nombreux forums lors desquels s’entretenir avec
la population et quantité d’occasions de participation publique;
·
Partage équitable de la charge de travail entre
les conseillers et les comités.
L’examen de municipalités partout au Canada effectué aux fins du rapport
a fait ressortir qu’il s’agit d’un modèle répandu adopté par la majorité
d’entre elles, sous réserve de quelques variantes de structure. Par contre,
aucune tendance commune n’est constatée en ce qui a trait aux comités
permanents. Certaines municipalités se sont dotées de comités permanents
thématiques (chargés d’un seul secteur stratégique), tandis que d’autres ont
regroupé des secteurs stratégiques (diminuant, de ce fait, le nombre de
comités), tandis qu’un troisième groupe ne possède pas de comités permanents,
le conseil exerçant plutôt la fonction de comité plénier. (Un tableau
comparatif des structures de gestion publique des municipalités canadiennes est
annexé au présent rapport et désigné « document 6 ».)
Certaines des municipalités
consultées, notamment celles qui possèdent un conseil de petite taille,
utilisent la formule du comité plénier. Bien que celle‑ci présente des
avantages et répondent à certains des principes directeurs du présent examen ou
de la gestion publique (en ce sens que tous les membres du conseil participent
au système décisionnel, la charge de travail est équilibrée et le processus est
rationnel), pareille approche ne répondrait pas aux besoins de la Ville
d’Ottawa. Les questions à traiter lors d’une même réunion seraient excessivement
nombreuses, ce qui entraverait la participation du public et le recueil de son
point de vue dans un esprit de collaboration. Nous en voulons pour preuve la
situation de la Ville de Hamilton, qui a effectué récemment un examen de sa
gestion publique et qui remplace le système de comité plénier par une structure
composée de cinq comités permanents (chargés respectivement des services
communautaires; de l’administration générale; de l’urbanisme et du
développement économique; des services sociaux et des services de santé
publique; des travaux publics, de l’infrastructure et de l’environnement),
auxquels s’ajoute un comité de la planification stratégique et des budgets. En
règle générale, une tendance à renoncer au processus du comité plénier est
constatée dans les structures de gestion publique des grandes municipalités
canadiennes.
Les auteurs se sont
également intéressés au recours aux conseils ou comités communautaires. Ils ont
relevé trois exemples de municipalités canadiennes qui font usage de ces organes
(en sus de leur structure de comités permanents ou de comité plénier), à savoir
Toronto, Halifax et Winnipeg.
Winnipeg possède des
comités communautaires depuis le début des années 1970. Tandis que la loi
régissant Winnipeg (la Loi sur la Ville
de Winnipeg) prévoyait le recours à des comités communautaires, la nouvelle
charte municipale, adoptée en 2002, ne contient aucune disposition en la
matière. La municipalité continue de faire usage de comités communautaires au
gré du conseil municipal et leur maintien est l’objet d’une étude.
La Ville de Toronto, qui
possède des conseils communautaires depuis sa fusion en 1997, en a fait passer
le nombre de six à quatre récemment, principalement dans le but de mieux les
adapter aux arrondissements de service de la ville. La statistique parue dans
un document de synthèse récent sur la gestion publique confirme que les
conseils communautaires demeurent un important forum de participation publique.
Bien que le concept des
conseils communautaires mérite qu’on s’y attarde et offre des avantages
distincts conformes aux principes directeurs du présent examen de la gestion
publique (entre autres, possibilités offertes à la population de participer
efficacement à la vie municipale et de s’exprimer dans un esprit de collaboration;
structure de gestion publique abordable et soumise à une obligation
redditionnelle, prompte à réagir aux besoins de la collectivité), l’information
probante sur l’efficacité des conseils communautaires est contradictoire (en ce
qui concerne les pouvoirs décisionnels dont ils sont investis), et il serait
nécessaire de fouiller la question plus à fond.
L’examen des mandats
particuliers des comités permanents des municipalités pressenties a fait
ressortir qu’aucune ne possédait de comité chargé des questions rurales. De
plus, aucune n’était dotée d’un comité des services environnementaux à part
entière. Un comité « des travaux publics » (chargé, par exemple, des
questions d’infrastructure) et un comité d’urbanisme (responsable, notamment,
des questions de politique environnementale) se partageaient le plus souvent
les responsabilités dans ces domaines.
Tendances en émergence dans les autres municipalités
En ce qui concerne les
tendances en émergence, certaines municipalités ont mis en œuvre un modèle de
« maire fort » et/ou de « comité directeur fort », sinon
elles envisagent de le faire. Parmi les municipalités qui possèdent déjà un
comité directeur, mentionnons London (Ontario) et Winnipeg (Manitoba). De plus,
le maire de Winnipeg est considéré comme un « maire fort », en ce
sens qu’il est habilité à nommer le maire suppléant, les présidents des comités
permanents, un maximum de sept membres du comité de la politique de direction,
de même que les présidents et les membres d’autres organes, notamment comités
et sous‑comités spéciaux.
Dans un rapport qu’elle a fait paraître récemment, la Toronto Board of
Trade souscrivait au modèle de maire fort et de comité de direction puissant
pour la Ville de Toronto. De plus, à l’occasion d’une réunion tenue en
juillet 2003, le conseil municipal de Toronto a examiné un rapport du
personnel intitulé City of Toronto
Council Governance Review, qu’il a adressé au conseil nouvellement élu,
accompagné de motions portant sur le mandat et la composition d’un éventuel comité
de direction, ainsi que de motions traitant de pouvoirs accrus du maire.
Le gouvernement de la
Colombie-Britannique a présenté à l’assemblée législative le projet de
loi 14, intitulé Community Charter,
adopté en troisième lecture en mai 2003 et censé entrer en vigueur au
début de 2004. La nouvelle loi a pour effet, entre autres, d’augmenter les
pouvoirs du maire à l’égard, notamment, de la présentation de politiques, de
programmes et de règlements et de la direction de la démarche conduisant à
l’établissement de priorités et d’objectifs.
Toutes
les municipalités visées par notre enquête possèdent des comités consultatifs.
Cependant, exception faite des comités consultatifs sur l’accessibilité et la
conservation de l’architecture locale (notamment en Ontario, où une loi
provinciale oblige les municipalités à les mettre sur pied), le nombre et les
mandats des comités consultatifs varient sensiblement d’une municipalité à
l’autre (c’est‑à‑dire qu’ils sont fonction des besoins et des
priorités de la municipalité en question).
Aucune
des municipalités avec lesquelles nous avons communiqué qui avait mené à bien
un examen de sa structure de gestion publique pendant l’actuel mandat du
conseil ne s’était penchée sur ses comités consultatifs. Fait à signaler, le
conseil municipal de Hamilton avait adopté une motion qui chargeait le
personnel de passer en revue la structure des comités de bénévoles, de trouver
une façon de les intégrer à la structure (nouvellement adoptée) des comités
permanents, de constater les besoins connexes en dotation en personnel et d’en
faire rapport au début du nouveau mandat. Qui plus est, dans son rapport sur la
gestion publique, la Ville de Toronto a traité de certaines préoccupations concernant
le grand nombre de comités spéciaux et consultatifs et le fait que
l’administration n’avait pas prise sur l’établissement des comités de ces
catégories. La recommandation selon laquelle le personnel devait évaluer un
système rationnel qui présiderait à l’établissement de pareils organes et en
faire rapport a été reportée en vue de son examen par le nouveau conseil
municipal. Le personnel municipal de Toronto a aussi fait savoir qu’il
reverrait la structure des comités consultatifs au cours du nouveau mandat du
conseil en vue d’en déterminer le nombre et les rôles dans le cadre de la
structure constituée du conseil municipal et des comités. Au contraire
d’Ottawa, Toronto n’a pas rationalisé ses divers organes consultatifs au moment
de sa fusion.
En
janvier 2003, la Ville de Vancouver avalisait la mise sur pied d’un groupe
de travail (composé de conseillers, de membres du personnel et de représentants
du public) chargé d’examiner l’efficacité des organes consultatifs municipaux à
titre de mécanismes de participation à l’administration. Le groupe a fait
paraître un rapport provisoire qui recommandait des moyens d’augmenter
l’efficacité des comités consultatifs actuels et des lignes directrices
régissant l’établissement d’un nouveau comité. Par contre, le conseil n’a pas
encore examiné le rapport final du groupe. Il est digne de mention que nombre
des recommandations visant à accroître l’efficacité des comités consultatifs de
Vancouver ont déjà été mises en œuvre à la Ville d’Ottawa (notamment en ce qui
concerne la formation des présidents et vice‑présidents à la tenue de
réunions et l’orientation des nouveaux membres).
Par
ailleurs, aucune des municipalités consultées ne possédait de règlement de
procédure, de code de conduite ou de lignes directrices sur les conflits
d’intérêts à l’intention expresse des comités consultatifs. D’autre part, le
rapport de la Ville de Toronto sur la gestion publique faisait remarquer que le
règlement de procédure du conseil municipal et des comités permanents était
trop rigide pour que les comités consultatifs de citoyens puissent s’en servir.
Le personnel a signalé que des discussions sont en cours concernant
l’élaboration d’un jeu de règles souples à l’intention des comités consultatifs
de citoyens. Nombre des comités consultatifs de Toronto avaient adopté des
résolutions ou ajouté des dispositions à leur mandat approuvé par le conseil
qui les engageaient à se conformer au code de conduite du conseil municipal
(qui comprend des lignes directrices sur les conflits d’intérêts). En outre, la
Ville de London exige des représentants du public à ces comités qu’ils signent
un engagement à respecter le code de conduite municipal.
[1] Voir annexe 2 – Structure
de gestion publique de la nouvelle Ville d’Ottawa
[2] Voir annexe 5 – Analyses
comparatives et examen de la situation de municipalités diverses
[3] Voir annexe 1 – Options
en matière de gestion publique proposées au cours du processus de transition
[4] Voir annexe 1 – Options
en matière de gestion publique proposées au cours du processus de transition
[5] Voir annexe 3 – Théories
et tendances de la gestion publique
[6] Voir annexe 5 – Analyses
comparatives et examen de la situation de municipalités diverses
[7] Voir annexe 4
– Politique de participation du public de la Ville d’Ottawa
[8] Voir annexe 5